Kundenloyalität durch Serviceorientierung herstellen

Wie entsteht Kundenloyalität? Sinnvoll ist es, die zwei Seiten der Kundenloyalitäts-Medaille zu beachten. Kunden lassen sich gerne binden durch einen hohen Standard bei den "unternehmerischen" Serviceleistungen – hinzu kommen müssen die "persönlichen" Serviceleistungen, bei denen der Apotheker und seine Mitarbeiter die entscheidende Rolle spielen.

Die zwei Seiten der Service-Medaille

Was genau ist der Unterschied zwischen "unternehmerischem" und "persönlichem" Service?

• Wenn eine Apotheke einen Kurierdienst anbietet und den Kunden selbst nach Feierabend per Kurierfahrzeug aufsucht, handelt es sich um einen eher "unternehmerischen Service".

• Wenn der Apotheker um einen Behandlungstipp gebeten wird, er diesen jedoch nicht sofort geben kann, dem Kunden aber anbietet, sich schlau zu machen – im Internet oder gar durch einen Anruf beim behandelnden Arzt – , ist dies eine Serviceleistung, die sich vor allem dem persönlichen Engagement des Apothekers verdankt.

Natürlich lassen sich die zwei Aspekte nicht immer sauber trennen. Kundenloyalität wird meistens dann erzeugt, wenn beides zusammen kommt. Klar ist aber auch: Es sind vor allem die Mitarbeiter, die beim "Kampf um den lebenslänglichen Kunden", beim Versuch, Kundenloyalität herzustellen, eine Schlüsselrolle einnehmen. Denn der mündige Kunde, der die Auswahl hat, Produkte, die sich qualitativ und preislich kaum voneinander unterscheiden, in verschiedenen Apotheken zu erstehen, lässt sich noch am ehesten durch außergewöhnliche Serviceleistungen an die Apotheke binden. Entscheidend sind also das Service-Wissen, das Service-Können und die Service-Einstellung des Apothekenteams. Ohne hervorragend ausgebildete und kundenorientierte Menschen bleibt exzellenter Service ein Wunschgedanke.

Das Ziel: Serviceorientierung auf allen Ebenen

Einige Apotheken verfügen über eine exzellente Servicestrategie, es mangelt jedoch an der Umsetzung. Kundenfreundlichkeit ist zwar in der Philosophie der Apotheke verankert. Es fehlt aber an konkreten Hinweisen, wie sich diese Freundlichkeit im täglichen Kundenkontakt verwirklichen lässt.

Bei anderen Apotheken hingegen stehen zwar Serviceleistungen zur Verfügung. Sie werden jedoch von wenig serviceorientierten Mitarbeitern nicht wahrgenommen. Wenn der unternehmerische Service Spitze ist, aber der Mitarbeiter den Servicegedanken nicht mit Leben füllen kann oder will, führt dies zur Verärgerung des Kunden, der in die Konkurrenzapotheke flieht.

Bei der dritten Apotheke treffen wir engagierte Mitarbeiter an – denen es an den Instrumenten fehlt, ihre Servicebereitschaft in die Tat umzusetzen. Wenn der freundliche Mitarbeiter dem gehbehinderten Kunden, der gleich "um die Ecke" wohnt, die prall gefüllte Medikamententasche nach Hause tragen will, ihm aber aus organisatorischen Gründen die Hände gebunden sind, nutzt alle Freundlichkeit nichts.

Begeisternder Service gelingt durch das kongeniale Zusammenspiel von strategischem Denken, unternehmerischem Service und persönlichem Einsatz.

Ist-Situation analysieren

Eine Service-Potenzial-Analyse gibt Aufschluss darüber, wie es mit dem unternehmerischen und persönlichen Service in einer Apotheke bestellt ist. Dies geschieht mithilfe der folgenden Fragen:

• Welche Servicekonzepte stehen zur Verfügung?

• Wie sieht es mit dem Pre-Sales-Service aus, wie mit dem After-Sales-Service? Wie werden Kunden in die Apotheke geholt, welche Möglichkeiten gibt es, sie nach dem Kauf durch Serviceangebote zu begeistern?

• Welche ungewöhnlichen Serviceideen lassen sich umsetzen?

• Welche Servicemöglichkeiten gibt es im Rahmen der Beschwerdebearbeitung? Hohe Kundenbindung entsteht oft durch das serviceorientierte Verhalten im Beschwerdefall.

• Wie sind die Servicestandards und Serviceaktivitäten definiert? Sind sie jedem Mitarbeiter bekannt?

Zudem muss jeder Mitarbeiter wissen, wie weit er gehen darf, wenn er von einem Kunden nach einem bestimmten Service gefragt wird. Darf der Mitarbeiter zum Beispiel kurz die Apotheke verlassen, wenn der Kunde, der "um die Ecke wohnt", ihn darum bittet, ihn nach Hause zu begleiten? Hinzu kommt: Nicht jeder Kunde muss und kann gleich behandelt werden. Dem Einmal-Kunden darf der Mitarbeiter durchaus anders begegnen als dem Stammkunden, der die Apotheke immer wieder weiterempfiehlt.

Service-Konsequenzen

Nach der Analyse sollte es dem Apotheker möglich sein, die Qualität des persönlichen und des unternehmerischen Service einzuschätzen und die Konsequenzen daraus zu ziehen – dazu einige Beispiele:

• Beide Servicearten sind schlecht entwickelt. Es ist klar, dass sich so gut wie alles ändern und der Apotheker grundsätzliche Gedanken zur Serviceorientierung anstellen muss.

• Persönlicher und unternehmerischer Service sind top. Die Apotheke bietet einen begeisternd-aufregenden Service, es herrschen nahezu paradiesische Servicezustände. Hier besteht die größte Herausforderung darin, die Zügel nicht schleifen zu lassen, sondern die Begeisterungsstrategien fortzuführen.

• Sind die Mitarbeiter sehr serviceorientiert, der unternehmerische Service aber schlecht ausgestaltet, lautet das Analyseergebnis: "Selbst der größte persönliche Einsatz der Menschen reicht nicht aus, um Kundenloyalität herzustellen." Der Apotheker muss Serviceprogramme auflegen und geeignete Servicewerkzeuge entwickeln.

• Im umgekehrten Fall wird der Ärger des Apothekers über wenig engagierte Mitarbeiter groß sein. Denn die Service-Instrumente sind vorhanden, die Mitarbeiter aber nicht willens, sie anzuwenden. Er sollte eine Personalentwicklungsstrategie erarbeiten und zeitnah umsetzen. Er muss den Mitarbeitern verdeutlichen, welch hohen Stellenwert der Servicegedanke in der Apotheke genießt – sie arbeiten nicht in einer Rezept-Eintausch-, sondern in einer Dienstleistungs-Apotheke. Entscheidend sind die Soft Skills, die sozialen, kommunikativen und emotionalen Kompetenzen – etwa die Bereitschaft und Fähigkeit, sich verstehend in die Kundenwelt hineinzuversetzen, um ihm einen umwerfenden Service zu bieten.

Sofern sich eine Apotheke in den genannten Service-Feldern aufhält, ist die Vorgehensweise unstrittig. Problematischer ist eine Positionierung "zwischendurch" – beide Servicearten sind zwar vorhanden, aber weder besonders gut noch besonders schlecht, weder Fisch noch Fleisch. Dann droht die Gefahr, dass der Veränderungsdruck nicht groß genug ist und der Apotheker "alles beim Alten" belässt. Mögliche Konsequenzen sind Stagnation in der Kundenorientierung und eine äußerst fragile Kundenloyalität. Der Apotheker sollte über Veränderungsstrategien in unternehmerischer und personeller Hinsicht nachdenken.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2012, Nr. 13, S. 6