So betreibt der Apotheker Bore-out-Prophylaxe

Was ist ein Bore-out? Ein Mitarbeiter ist unterlastet und überqualifiziert, seine Kompetenzen übersteigen die Aufgaben, die er zu erledigen hat, er hat zu wenig zu tun, die Qualität und die Quantität seiner Tätigkeit unterfordern ihn. Die Konsequenzen: Er langweilt sich, ist desinteressiert, schlägt die Zeit tot und versucht, den Acht-Stunden-Tag mit Aufgaben zu erfüllen, die er eben so gut in einem Bruchteil der Zeit bearbeiten könnte.

So entsteht eine Situation, die in der Literatur mit dem Begriff "Bore-out-Paradox" beschrieben wird: Der unterforderte Mitarbeiter entwickelt Strategien, die seine Situation festschreiben oder sogar verschlimmern. Mit anderen Worten: Er hält den Zustand der Unzufriedenheit selbst am Leben, weil er Strategien – zum Beispiel die Arbeitsvermeidung – anwendet, die eben jenen Zustand der Unterforderung verstärken. Konkret: Um die Unterforderung zu besiegen, unterfordert er sich.

Führungskompetenz gefragt

Hier ist die Führungskompetenz des Apothekers gefragt. Wenn er die hochqualifizierte pharmazeutische Fachangestellte mit Routineaufgaben oder anderen Aufgaben überschüttet, die ihrem Qualifikationsprofil nicht entsprechen, wird die Mitarbeiterin vielleicht mit Bore-out-Erscheinungen antworten. Darum: Es liegt in der Verantwortung des Apothekers, Qualifikations- und Anforderungsprofil in Übereinstimmung zu bringen. Und zuweilen mag es sinnvoll sein, eine Mitarbeiterin zu überfordern als sie zu unterfordern.

Notwendig ist ein regelmäßiger Qualifikations-Check, bei dem der Apotheker prüft, ob die Aufgabenverteilung den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter gerecht wird. In einer gut ausgelasteten Apotheke mag das Risiko, dass Mitarbeiter unterfordert werden, zwar eher gering sein. In großen Apotheken mit vielen Mitarbeitern jedoch kann es zuweilen vorkommen, dass ein Mitarbeiter mit Aufgaben beschäftigt ist, die ihn unterfordern. Und dann kann ein Teufelskreislauf entstehen: Der Chef anerkennt diese Leistungen nicht, weil es sich um Routineaufgaben handelt. Er spricht kein Lob aus, der Mitarbeiter fühlt sich nicht wertgeschätzt. Und diese Mischung aus unbefriedigender, weil unterfordernder Tätigkeit und mangelhafter Anerkennung führt zu Desinteresse.

Ein weiterer Grund für die Unterforderung kann darin liegen, dass sich ein Mitarbeiter durch seine Tätigkeit nicht mehr herausgefordert fühlt: Die an sich anspruchsvolle Arbeit wird – zum Beispiel – von der langgedienten und erfahrenen PTA nicht mehr als Abenteuer gesehen, sondern als langweilige Routine, als ewiger Lauf im Hamsterrad empfunden. Die Bore-out-Ursache liegt weniger in der Tätigkeit, sondern in der Einstellung des Mitarbeiters zu seiner Arbeit. Und das kann von dem Apotheker durchaus übersehen werden – zumal dann, wenn der Mitarbeiter seine Unzufriedenheit nicht kommuniziert, weil er seine Unterforderung und jenen Langeweile-Status nicht eingestehen will, vielleicht noch nicht einmal sich selbst gegenüber.

Symptome erkennen

Welche Lösungsmöglichkeiten stehen dem Apotheker Verfügung? Grundvoraussetzung ist, dass er in der Lage ist, das Bore-out-Phänomen zu erkennen. Indizien sind hohe Fehlzeiten und Krankenstände – aber die Gründe dafür können auch in anderen Bereichen liegen. Allerdings: Wenn der Apotheker der Meinung ist, ein Mitarbeiter leiste bei Weitem nicht das, was er eigentlich zu leisten imstande sein müsste, und dieser Mitarbeiter im Teammeeting häufig Aufgaben aufbauscht und den Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe allzu sehr betont, ist ein kritischer Blick angebracht: Führt der Mitarbeiter Scheintätigkeiten aus? Klagt er, er habe so viel zu tun, er schaffe es einfach nicht, die Aufgabe zu erfüllen?

Der Apotheker kann dann im Mitarbeitergespräch prüfen, ob der Mitarbeiter die Unterforderung durch Überforderung zu überspielen versucht – er steht vor der Herausforderung, hinter Überlastungssymptomen die Unterforderung zu erkennen.

Nicht nur auf die Schwächen achten

Natürlich: Die vielversprechendste Strategie, den Bore-out zu verhindern, ist, die Unterforderung gar nicht erst aufkommen zu lassen. Regelmäßige Mitarbeiter- und Teamgespräche zeigen dem Apotheker, ob es im Team jemanden gibt, dem schwierigere und komplexere Aufgaben übertragen werden sollten.

Entscheidend dabei ist die Einstellung des Apothekers, nicht nur auf die Kompetenzlücken eines Mitarbeiters zu achten, also den Fokus nicht nur auf dessen Schwächen zu legen. Konkretes Beispiel: Wenn der Apotheker eine neue Mitarbeiterin eingestellt hat, weil sie eine Zusatzausbildung absolviert hat, etwa zur Kundenberaterin, sie dann jedoch – aus welchen Gründen auch immer – nicht oder selten im Kundenkontakt einsetzt, wird die Mitarbeiterin enttäuscht sein. Kommen weitere Unterforderungskriterien hinzu, droht der Bore-out.

Wie beim Burn-out gilt: Der Bore-out ist nicht von einem auf den anderen Tag da, sondern das Ergebnis eines schleichenden Prozesses. Darum ist er so schwer zu identifizieren. Allgemein gilt: Ein Apotheker sollte nun nicht hinter jeder unbefriedigenden Leistung einen Bore-out vermuten, jedoch zur Kenntnis nehmen, dass es dieses Phänomen gibt.

Fordern und fördern

Das Konzept "Fordern und fördern" ist ein weiterer prophylaktischer Ansatz: Indem der Apotheker den Leistungsgedanken in seiner Apotheke in den Vordergrund rückt, die Mitarbeiter durch Weiterbildung fördert, sie aber zugleich fordert und ihnen ab und an auch komplexere Aufgaben überträgt, verhindert er Unterforderung.

Das folgende Beispiel veranschaulicht dies: Der Apotheker überträgt der Auszubildenden über längere Zeit keine anderen Aufgaben als das Ordnen der Akten oder die Bedienung des Kopierers. Sie verliert das Interesse an der Tätigkeit, leistet Dienst nach Vorschrift und versinkt in Langeweile. Die meisten Menschen wollen gefordert werden – komplexere Aufgaben sind aus Mitarbeitersicht auch ein Beleg dafür, dass der Apotheker ihnen etwas zutraut.

Des Weiteren kann der Apotheker für Abwechslung sorgen, indem er das Aufgabenspektrum für die einzelnen Mitarbeiter möglichst vielseitig organisiert. Zudem sollte er Routineaufgaben rotieren lassen: Jeder Mitarbeiter übernimmt für einen Monat die Aufgaben im Back Office.

Auch anspruchsvolle Aufgaben delegieren

Ein relevantes Führungsinstrument gegen den Bore-out ist die Delegation: Der Apotheker darf sie jedoch nicht als Führungsmethode benutzen, um unliebsame Aufgaben wegzuschieben, sondern als Möglichkeit, dem Mitarbeiter Aufgaben zu übertragen, an und mit denen er wachsen kann.

Wenn der Apotheker den Mitarbeiter dann überdies dafür lobt und gute Leistungen anerkennt, gelingt es, die Balance zwischen Unterforderung und Überforderung herzustellen und zu halten.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2012, Nr. 37, S. 6