Augen auf beim Apothekenkauf!

Umsetzung

Erst wenn alle oben angesprochenen Punkte wirklich geklärt sind, sollte die Umsetzung des Kaufs in Angriff genommen werden. Eine Apotheke zu übernehmen oder neu zu gründen kann man zwar in Planspielen durchspielen, in der Realität des Lebens hat man es dann aber nicht mehr mit Papier oder Computersimulationen zu tun, sondern mit lebenden Menschen, die ebenso ihre Vorteile suchen wie man selbst.

Daher ist es dringend anzuraten, sich jetzt einen vertrauensvollen Berater mit Berufs- und Lebenserfahrung zu suchen, der als Ansprechpartner bei allen Problemen und als Begleiter bei Terminen zur Verfügung steht, der sich auskennt und verschwiegen ist. Denn vier Augen und Ohren sehen und hören mehr als zwei.

Wie finde ich das geeignete Objekt?

Wenn klar ist, in welcher Region die Apotheke liegen soll und wie viel Umsatz und Ertrag das geplante Objekt ungefähr haben soll, kann man einen Testluftballon mit einer Chiffre-Anzeige starten.

Natürlich sollte man sich auch im Freundes- und Verwandtenkreis umhören und auch bei den Außendiensten von Großhandlungen und großen Pharmafirmen. Dort ist häufig bekannt, wer in nächster Zeit seine Apotheke veräußern will.

Auch seriöse und erfahrene Apothekenmakler sind eine sehr gute Möglichkeit, eine interessante Apotheke zu finden, da in sehr vielen Fällen – insbesondere aus Gründen der Diskretion und Vertraulichkeit – der Apothekenverkäufer die Vermittlung der Apotheke in die Hände von Unternehmen gibt, die sich auf diese Tätigkeit spezialisiert haben. Ohne die Zusammenarbeit mit einem Makler bekommt man dann gar nicht die Chance, vom Verkauf dieser Objekte zu erfahren.

Vorsicht!

Viele Apotheken werden zum Verkauf ausgelobt mit dem Hinweis "Umsatz steigerungsfähig". Dafür sind die Kaufpreisvorstellungen bei der Übernahme möglicherweise sehr niedrig. Dabei sollte bedacht werden, dass die Höhe des Kaufpreises für den Erfolg der Fortführung einer Apotheke in manchen Fällen nur eine untergeordnete Rolle spielt. Viel bedeutender sind andere Faktoren, wie zum Beispiel übertragbarer Nettoumsatz, Rohertrag, übertragbare Kosten. Auch darf man sich berechtigterweise fragen, warum der jetzige Betreiber diese Umsatzsteigerung nicht selbst erreicht hat?

Ein Existenzgründer sollte sich schon aus Eigenschutz nicht von solchen vermeintlichen Schnäppchen ködern lassen. Es gehört sehr viel Erfahrung dazu, aus einem maroden Betrieb ein florierendes Unternehmen zu machen. Selbst erfahrenen Profis gelingt das nicht immer. Vermeintliche "Schnäppchen" werden dann schnell zum "Existenzkiller".

Ein anschauliches Beispiel

Ein junger, hochmotivierter Apotheker übernimmt seine ehemalige Ausbildungsapotheke. Er vertraut dem Besitzer aufgrund der vertrauensvollen Zusammenarbeit in der Praktikantenzeit. Bei der Apotheke handelt es sich um eine eher unterdurchschnittliche Apotheke mit weniger als 1 Million Euro Umsatz. Die Apotheke besteht seit 30 Jahren in einer Nebenlage einer Großstadt. Die Einrichtung stammt aus den 70er Jahren und ist abgeschrieben. Das Team ist klein, aber fein und freut sich auf den jungen Chef. Der abgebende Apotheker macht dem jungen Kollegen einen "Freundschaftspreis" von 30.000 Euro plus Warenlager in Höhe von 50.000 Euro.

Der junge Kollege verzichtet auf die Zuziehung eines Beraters und schließt einen Kaufvertrag ab. Er hat über Jahre Geld gespart und noch eine Erbschaft gemacht, so dass er keinen Kredit von der Bank benötigt. Allerdings hat er jetzt keine Reserven mehr.

Das böse Erwachen kommt bei der Übernahmerevision. Die Apotheke erfüllt die neuesten Standards nach der neuen Apothekenbetriebsordnung nicht, zahlreiche Investitionen müssen getätigt werden, damit die Apotheke auf Dauer die Betriebserlaubnis erhält.

Das Geld ist weg. Der abgebende Kollege schleicht sich feig aus der Verantwortung. Die Eltern des jungen Mannes springen schließlich ein, weil unter diesen Umständen keine Bank bereit ist, einen Kredit zu geben. Mit erheblicher Frustration und Demotivation startet dieser Kollege in eine ungewisse Zukunft. Das vermeintliche "Schnäppchen" erwies sich als ein (zu) teures Objekt, das dieser junge Mann nie hätte kaufen sollen.

Fazit aus diesem Beispiel. Es wurde jeder denkbare Fehler gemacht, weil man einem bekannten Menschen vertraut hat. Der alte Spruch "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!" hat auch in solchen Fällen uneingeschränkte Gültigkeit. Das heißt natürlich nicht, dass alle Apothekenverkäufer den Käufer über den Tisch ziehen wollen und dass regelmäßig das Vertrauen missbraucht würde.

Fest steht, dass der Käufer sich mit dem Kauf einer Apotheke seine zukünftige Existenz aufbauen oder in den sicheren Ruin steuern kann. Deshalb müssen vor dem Kauf wirklich alle Fakten rund um die Apotheke auf den Tisch kommen!

Apothekenauswahl und Kriterien

Hat man ein Objekt oder eine Auswahl an Angeboten, die infrage kommen, gilt es jetzt alle im Detail zu analysieren. Spätestens ab dieser Phase ist es wichtig, außer seinem Partner oder seiner Partnerin weitere Berater ins Team zu holen. Dazu gehören

• ein guter Steuerberater
• ein seriöser, erfahrener Banker
• ein erfahrener Berater und
• ein Makler, der sich im Gewerbe auskennt.

Für jedes angebotene Objekt benötigt man einen Businessplan mit folgenden Unterpunkten:

• Geschäftsidee, Ist- und Soll-Analyse
• Umsatz und Umsatzstruktur, Bilanzen der letzten drei Jahre
• Markt- und Marktumfeld
• Konkurrenz
• Personal
• Unternehmensausstattung

• Räumlichkeiten (Revisionsfähigkeit, Zustand, Miete, Laufzeit Mietvertrag, Höhe Mietzins, Pacht oder Eigentum?, Verkäufer Einzelperson oder Erbengemeinschaft?)

• Standort (Lage, Bebauungspläne der Gemeinde, Zukunftsfähigkeit, Frequenzbringer, Arztpraxen etc.)

• Geschäftspartner, Verträge mit Dritten, Leasingverträge, Laufzeiten
• Derzeitige Rechtsform
• Finanzierung (Kaufpreis, Investitionsbedarf, Fördermittel)
• Übergabemodalitäten

Bei den aufgelisteten Punkten handelt es sich zunächst nur um die grobe Struktur für eine aussagekräftige Vergleichbarkeit der Objekte. Jeder benannte Punkt muss dann in der engsten Auswahl noch einmal vertiefend verglichen werden. Weitere wichtige Informationen, wie:

• die Kaufkraft am Ort,
• die Alters- und Haushaltsstruktur
• Bebauungsplan der nächsten zehn Jahre
• geplante Infrastrukturmaßnahmen
• Zusammensetzung der Bevölkerung etc.

müssen eingeholt werden. Diese Informationen erhält man von der Kommune oder von der regionalen Industrie- und Handelskammer (IHK).

Übertragbarkeit von Umsatz und Kosten

Mit all diesen Informationen und Unterlagen versucht man zu erkennen, inwieweit Umsätze und Kosten der Apotheke aus der Vergangenheit in die Zukunft übertragbar sind. Die Zahlen aus der BWA und der Bilanz zeigen lediglich, was in der Vergangenheit bis zum heutigen Tag erwirtschaftet wurde. Nur in wenigen Fällen können Umsatz und Kosten des Verkäufers 1:1 auf den Käufer der Apotheke übertragen werden. Es wird Bereiche geben, die in der gleichen Höhe übertragbar sind (häufig z. B. Raumkosten), es wird aber auch Bereiche geben, die zukünftig selten in der gleichen Höhe anfallen werden (z. B. Personalkosten, Werbung, Zinsaufwendungen). Diese können zukünftig höher, aber auch niedriger ausfallen und verändern somit den zu erwartenden Ertrag aus der Apotheke.

Dieses Wissen über die Übertragbarkeit der Umsatz- und Kostenstruktur der Apotheke kann für den Käufer eine große Chance darstellen, aber auch von existenzieller Bedeutung sein und ist für eine faire Kaufpreisfindung ein wichtiger Punkt.

Besonderheiten, die man nicht gleich sieht

Der Teufel steckt auch beim Kauf einer Apotheke im Detail. So genügt es beispielsweise nicht, nur einen Inventurwert zu kennen, man benötigt eine alphabetische Inventurliste. Darauf könnte man zum Beispiel erkennen, dass der Bestand an gängigen OTC-Artikeln auffallend niedrig ist, dafür aber jede Menge exotischer Homöopathika gelistet sind, deren seitheriger Verordner vor einem halben Jahr die Praxis aufgegeben hat.

Sorgfältig zu kontrollieren sind auch die Statistiken des Abrechnungszentrums. Tritt hier regelmäßig eine einzelne exorbitante Rezeptsumme auf, muss nachgeprüft werden, was dahinter steckt. Nicht dass es sich um einen Freund oder Verwandten des Verkäufers handelt, der hier den Umsatz nach oben treibt.

Wie wichtig es ist festzustellen, welche Umsätze wirklich "mitverkauft" werden, zeigt das folgende Beispiel:

Ein Apotheker-Ehepaar übernimmt 2003 (also vor der Umstellung der Preisbildung vom degressiven Zuschlag auf Fix-Honorar) eine Apotheke mit 1,5 Millionen Euro Umsatz in einer Kleinstadt. Der Kaufpreis scheint ihnen in Ordnung, doch leider sind sie sehr unerfahren und gutgläubig. Voll Elan starten sie in die Selbstständigkeit. Bald jedoch stellt sich heraus, dass die Schwiegermutter des Veräußerers regelmäßig das Medikament Cerezyme^®, eines der teuersten Medikamente auf dem Markt, verschrieben bekommen hatte. Nach dem Verkauf sah die Schwiegermutter keinen Grund, das Arzneimittel weiterhin bei der für sie ungeschickt liegenden Apotheke zu beziehen – der Umsatz brach ein. Als dazu noch eine benachbarte Arztpraxis aus Altersgründen schloss, ohne einen Nachfolger zu haben, bröckelte das ganze Gefüge. Das Ehepaar konnte die Apotheke nicht mehr erfolgreich weiterbetreiben und gab nach fünf Jahren hoch verschuldet und entnervt auf.

"Weiche" Faktoren wichtig

Bereits während der Sondierung sollten die ins Auge gefassten Objekte in einer Eigenanalyse durch Testkäufer besucht werden, um sicherzugehen, dass der angebotene Standard auch dem tatsächlichen Ist-Zustand entspricht. Es spricht nichts dagegen, Passanten nach der nächst gelegenen Apotheke und ihrer Einkaufsempfehlung zu fragen.

Diese "Soft Facts" sind in keinem Exposé zu finden. Beachtet man sie nicht, könnte ein nicht ortskundiger Käufer womöglich eine Apotheke erwerben, mit der ein großer Teil der potenziellen Kunden Probleme hat.

Ein häufiges Problem ist, dass das Personal bei den Kunden als unfreundlich und wenig serviceorientiert bekannt ist. Die Kunden kommen nur in die Apotheke, wenn sie auf dem Weg liegt. Eine Verbesserung des Rufs der Apotheke kann sehr schwierig und langwierig sein.

Oder der Verkäufer ist lokalpolitisch engagiert, wird aber von einem Teil der Einwohner nicht unterstützt. Es besteht die Gefahr, dass die Parteifreunde des Vorbesitzers später nicht mehr in der Apotheke einkaufen, andere potenzielle Kunden aber die alten Ressentiments beibehalten und weiterhin fern bleiben. So etwas kommt gerade in ländlicheren Gegenden gar nicht so selten vor, genauso wie es auch heute noch "Stammesfehden" gibt. Das kann dazu führen, dass ein Teil eines Ortes bei Mitgliedern einer bestimmten Familie nicht einkauft. War der Vorbesitzer in einen solchen Streit verwickelt, muss der "Neue" anfangs massiv um Vertrauen werben.

Diese Beispiele verdeutlichen, dass Zahlen nicht alles aussagen. Die zu übernehmende Apotheke muss in jeder Hinsicht zum Erwerber und seiner Persönlichkeit passen. Zudem hat der zukünftige Chef das Problem, dann der einzige "Neue" in einer gewachsenen Teamstruktur zu sein. Unterscheiden sich die Charaktere und Führungsstile zwischen altem und neuem Chef zu sehr, können Konflikte vorprogrammiert sein.

"Drum prüfe, wer sich ewig bindet!"

Attraktive Apotheken werden natürlich gesucht. In einigen Fällen wird es bei solchen Apotheken mehrere Kaufinteressenten geben. In diesem Fall treten die Bewerber in den Wettbewerb um den Zuschlag. Für den Verkäufer ist das natürlich eine komfortable Situation, er hat die Auswahl und kann die Apotheke dem Meistbietenden verkaufen. Hier gilt es, die Nerven zu behalten und sich nicht in Preiskategorien treiben lassen, die sich wirtschaftlich nicht mehr rechnen. Bevor man sich aus reinem Ehrgeiz, den Zuschlag zu bekommen, übernimmt, sollte man auf den Berater an seiner Seite hören und lieber auf ein anderes geeignetes Objekt warten.

Es muss aber auch bei einer attraktiven Apotheke und mehreren Interessenten nicht zwingend der Meistbietende das Rennen machen. Nicht jeder Verkäufer schaut ausschließlich auf den Kaufpreis. In vielen Fällen ist es dem Verkäufer sehr wichtig, dass der Apothekenverkauf äußerst diskret durchgeführt wird. Es sollen nur wenige und wirklich ernsthafte Interessenten vom geplanten Verkauf der Apotheke Kenntnis erhalten. Die besten Chancen hat in solchen Fällen oft derjenige, der als erster die Gelegenheit zu einem persönlichen Gespräch mit dem Verkäufer bekommt. Wenn dieses positiv verläuft, erfährt der Markt vom Verkauf der Apotheke erst dann, wenn der Verkauf vollzogen wurde.

Oft ist dem Verkäufer wichtig, dass die Apotheke in seinem Sinne oder in einer bestimmten Tradition weitergeführt wird. Er wird dann eventuell zu Zugeständnissen beim Kaufpreis bereit sein, damit ein in seinen Augen passender Käufer das Lebenswerk übernimmt.

Finanzierung/ Vertragsverhandlungen

Die Finanzierungskonditionen sind aktuell auf einem historisch niedrigen Stand. Wichtig ist, dass der Finanzierungspartner bzw. das Kreditinstitut nicht nur einen marktgerechten Zins bietet, sondern auch die Besonderheiten von Apotheken kennt. Ist dies nicht der Fall, führt das z. B. dazu, dass der Betriebsmittelkredit (der für die laufenden Kosten und für die privaten Entnahmen benötigt wird) viel zu niedrig angeboten wird und eventuell bereits nach wenigen Monaten der Kredit erhöht werden muss. Die Ursache dafür ist nicht schlechtes Wirtschaften des Käufers, sondern mangelnde Erfahrung der Bank, welcher Betrag hier angemessen ist. Die Bank sollte ihre Finanzierungszusage möglichst deshalb geben, weil sie das Objekt für zukunftsfähig und den Käufer für unternehmerisch geeignet hält. Wenn die Finanzierung vor allem zugesagt wird, weil der Erwerber über genügend Sicherheiten für den Fall des Scheiterns verfügt, läuft bei der Finanzierung oft einiges schief.

Bei komplizierten Vertragsverhandlungen ist unbedingt ein in diesem Metier erfahrener Rechtsanwalt nötig. Einige der oben aufgeführten Beispiele hätten sich möglicherweise mit einem im Apothekenrecht erfahrenen Rechtsanwalt verhindern lassen.

Ein positives Beispiel

Eine junge Apothekerin in Nordbayern hatte schon mehrere Apotheken besichtigt und sich entweder gegen den Kauf entschieden oder sie war aus verschiedenen Gründen nicht zum Zug gekommen. Dann hatte sie in der Stadt, in der sie bereits mehrere Jahre in verschiedenen Apotheken tätig gewesen war, ihre "Wunsch-Apotheke" angeboten bekommen. Neben der jungen Apothekerin gab es noch zwei weitere Interessenten, einer davon gab ein deutlich höheres Kaufangebot ab. Dennoch bekam sie den Zuschlag für den Kauf der Apotheke. Weshalb? Die Gespräche mit der Verkäuferin waren immer angenehm und von Respekt geprägt gewesen. Ihr Kaufangebot lag zwar deutlich unter dem des Höchstbietenden, es war aber dennoch überdurchschnittlich und fair für beide Seiten. Sie hatte das Lebenswerk der Verkäuferin respektiert. Zusätzlich vereinbarte sie mit ihr noch über einige Zeit eine Mitarbeit in der Apotheke zur Überleitung der Stammkunden, weil die Verkäuferin noch nicht vollständig aus dem Beruf ausscheiden wollte. Dieses Vorgehen hat sich in diesem Fall durchgesetzt gegen die "Ellenbogen-Mentalität" des Meistbietenden.

Mittlerweile konnte sie den Umsatz und den Ertrag der Apotheke deutlich steigern. Einerseits weil sie die Stammkunden der Apotheke durch die Unterstützung der Verkäuferin weitestgehend in der Apotheke halten konnte. Andererseits konnte sie durch ihre mehrjährige Angestelltentätigkeit im gleichen Ort Kunden in ihre eigene Apotheke "mitnehmen". Und – sie hat sinnvolle, moderate Veränderungen in der Apotheke vorgenommen, welche die Verkäuferin einfach nicht mehr durchführen wollte.

Immer wieder ist es dem Verkäufer ein Anliegen, sein Lebenswerk nicht in die Hände des Höchstbietenden zu übergeben, der womöglich ganz andere Pläne mit der Apotheke verfolgt, sondern in die Hände des geeignetsten Bewerbers. Trotzdem muss der Preis für ihn stimmen.

Außer ganz rationalen Gründen spielen oft auch emotionale Gründe eine wichtige Rolle beim Kaufabschluss. Als geglückt kann man Besitzerwechsel bezeichnen, wenn es weder Gewinner noch Verlierer gibt und weiterhin gute Kontakte gepflegt werden.

Elan und Wille nötig

Die unternehmerischen Herausforderungen begegnen uns jeden Tag aufs Neue. Ist die Existenzgründung geglückt, darf der Elan und der Wille und Mut zur ständigen Verbesserung nicht erlahmen. Ständig wird man durch Veränderungen gefordert sein und muss darauf reagieren. Durch regelmäßige Standort- und Umfeldanalysen kann man rechtzeitig reagieren und proaktiv handeln, damit das Unternehmen floriert und die Existenz gesichert bleibt.

Karin Wahl und Dr. Christoph Miller, Beratung im Gesundheitswesen, change-projekt UG (haftungsbeschränkt), Stuttgart, www.change-projekt.de
und
Bernd Schubert, s.s.p. Wirtschaftsberatung für med. Heilberufe GmbH & Co. KG, Fürth, www.ssp-online.de

AZ 2012, Nr. 50, S. 4