Der Apotheken-Ökonom: Es menschelt

Wo Menschen zusammenarbeiten, da menschelt es auch. Gemeint sind Sympathien und Antipathien, Animositäten und Begünstigungen. Das „Menscheln“ gibt es horizontal wie vertikal. Horizontal meint dabei, dass sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team mehr oder weniger gut verstehen. Besonders intensiv kann es werden, wenn sich innerhalb des Apothekenteams zwischenmenschliche Liebesbeziehungen ergeben sollten. Das muss kein Problem sein, kann es aber, da dadurch eine zweite, sehr intensive Beziehungsebene auf das Arbeitsleben Einfluss nimmt. Beide Personen werden sich unterstützen, pushen, ggf. auch in eine günstige Lage zu manövrieren versuchen. Umgekehrt können aber auch Spannungen und mit der Apotheke nicht in direktem Zusammenhang stehende Konflikte Einzug halten, un­angenehm für alle anderen dann, wenn es nicht professionell gehandhabt wird.

Deutlich wahrscheinlicher sind richtig gute Freundschaften, die sich in Apothekenteams bilden – über das Berufliche hinaus. Man lernt sich im beruflichen Umfeld kennen und stellt fest, dass man sich mehr als einfach nur sympathisch findet. Dagegen ist nichts einzuwenden, kann aber im Konfliktfall Seilschaften begründen oder falsch verstandene Solidaritäten hervorrufen jenseits der Sachlogik. Auch hier kann Un­gemach folgen.

Viel schlimmer wird es, wenn sich Mitglieder des Teams nicht ausstehen können und dies in einer Intensität, dass es nicht nur auf ein „außerhalb der Apotheke muss ich ja nichts mit ihr (oder ihm) zu tun haben“ hinausläuft, sondern sogar darüber hinaus das Zusammenarbeiten nicht oder nur bedingt möglich erscheint. Bei generellen und vor allem tief gehenden Animositäten wird es über kurz oder lang nicht ohne Kündigung gehen, wer von den beiden Kontrahenten auch immer davon betroffen sein wird. Sollte der Grad der Abneigung nicht ganz so dramatisch anmuten, sind Gespräche zu einem frühen Zeitpunkt hilfreich, aber auch notwendig, hier muss der Chef intervenieren. Manchmal ist es aber besser, auf die Selbstheilungskräfte des Teams zu vertrauen. Hier bestehen oft sehr gute Antennen für derlei Befindlichkeiten und bisweilen gibt es in Teams Schlichter, die frühzeitig erkennen, wenn etwas aus dem Ruder zu laufen droht.

Gruppenbildungen mit zwei Lagern oder gegenüber einer einzelnen Person stellen ein weiteres Konfliktpotenzial auf horizontaler Ebene dar. Der Einzelne ist in jedem Fall zu schützen, auch wenn an den Anfeindungen der Gruppe etwas dran sein sollte. Es sollte umgehend geklärt werden, was nicht läuft und warum und was eine denkbare Gegenmaßnahme sein könnte.

Von vertikal wird gesprochen, wenn es zwischen Apothekenleiter und einem oder mehreren Mitarbeitern menschelt. Im positiven Fall ist besonderes Feingefühl ­angezeigt. Missgunst und Neid stellen sich schneller ein, als man denkt, und was man selbst als noch im Rahmen befindet, sehen die aus ihrer Sicht weniger Begünstigten vielleicht völlig anders. Vom Amourösen ganz abgesehen, da gilt es schnell abzuklären, ob man es völlig unter der Decke hält und halten kann oder aber sehr offen anspricht. Schlimmer sind die Konstellationen, in denen Chef und Mitarbeiter nicht miteinander können. Man kann nicht per se davon ausgehen, dass der Mitarbeiter von sich aus die Konsequenz zieht. Vielleicht ist der Arbeitsplatz ansonsten zu lukrativ, alternativlos oder aber die Bereitschaft oder auch Wahrnehmung des Konflikts weniger stark ausgeprägt als beim Chef selbst.

Ein für das Team eventuell auch spannungsreiches Verhältnis kann entstehen, wenn die Apo­theke von Generation A auf Generation B übergeben wird, in derselben Familie. Externe Käufer sind deutlich entspannter, denn hier mischt sich der bisherige Chef in der Regel nicht ein, wenn doch wird er schnell merken, ob und wie dies der Nachfolger findet. Aber in der Familie mangelt es nicht an guten Ratschlägen auf der einen und bewusster ­Ignoranz auf der anderen Seite. Oftmals sind die Hauptleidtragenden die Mitarbeiter, denn auf ihren Rücken wird im Zweifel ausgetragen, was man mit offenem Visier gemeinsam nicht hinbekommt. Hier heißt es für das Team raushalten und nicht ein­mischen, am Ende solidarisieren sich alter und neuer Chef gegen den sich einbringenden Mitar­beiter. Auch nicht schön! Es menschelt halt. |

Andreas Kaapke ist Professor für Handelsmanagement und Handelsmarketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, Standort Stuttgart, und Inhaber des Beratungsunternehmens Prof. Kaapke Projekte. E-Mail: a.kaapke@kaapke-projekte.de