Auch Führen will gelernt sein

Gerade in Apotheken ist ein großer Teil der Führungskräfte weiblich. Aus diesem Grund gibt es Führungskräftetrainings, die speziell auf die Bedürfnisse von Frauen zugeschnitten sind. Die Zielgruppe sind – wie bei einem „normalen“ Führungskräftetraining auch – angehende und bestehende Führungskräfte. Es bereitet also auch auf zukünftige Positionen vor, das Angebot ist allerdings ausschließlich auf Frauen zugeschnitten. Denn Frauen kämpfen mit anderen Herausforderungen als Männer, und die zu bearbeitenden Themen unterscheiden sich. So gestaltet sich eine ausgewogene „Work-Life-Balance“ bei Frauen anders als bei Männern, da in vielen Fällen noch traditionelle Rollenverteilungen vorherrschen. „Der Spagat, den es hierbei zu bewältigen gibt, ist bei Frauen meistens größer als bei Männern“, so Nicole Müller, die sich mit ihrem Mentoring-Programm für Apothekerinnen in Leitungspositionen spezialisiert hat. „Viele Frauen, wenn bei weitem auch nicht alle, sind empathisch und halten sich eher zurück. Indem man zu Führen lernt, wächst man und lernt, sich auch einmal durchzusetzen“, so Müller weiter.

Derartige Mentorings und Trainings sind zwar allgemein auf das Thema „Führung“ ausgelegt, aber meistens nicht nur im geschäftlichen Kontext zu sehen. Bei einem ganzheitlichen Ansatz profitiert letztendlich die ganze Person, da Punkte wie Kommunikation oder Konfliktmanagement auch im beruflichen und privaten Bereich hilfreich sind. Die Apothekerinnen lernen, wie sie Mitarbeiter unterstützen und motivieren oder spannende, inspirierende Mitarbeitergespräche und Teammeetings führen, die beiden Seiten nützen. Sie stellen und beantworten sich im Kurs Fragen, wie: Warum handle ich so, wie ich handle? Wie wirkt sich mein Führungsstil aus? Welchen Führungsstil möchte ich überhaupt durchführen? Dazu wird nach negativen Glaubenssätzen und limitierenden Faktoren gesucht, Visionen werden entwickelt, Stärken ausgebaut und Persönlichkeitsanalysen durchgeführt. Bei der Auswahl eines Mentoring-Programms ist es wichtig, dass die erlernte Theorie schnell und einfach in der Praxis anwendbar ist. Coaches geben dafür zwar Impulse – die regelmäßige Umsetzung muss jedoch durch den Coachee selbst erfolgen. Damit sich hilfreiche Gewohnheiten dauerhaft etablieren und Automatismen entstehen, ist eine ständige Wiederholung des Gelernten unabdingbar. 

Nicht nur in der Kommunikation von Vorgesetzten in Richtung ihrer Teammitglieder sondern auch innerhalb eines Teams kann es zu Reibereien kommen. Um die gemeinsame Zusammenarbeit und das Arbeitsklima zu verbessern, kann eine sogenannte „Teamentwicklung“ einen wertvollen Beitrag leisten. In Besprechungen mit dem gesamten Team wird der „Ist-Zustand“ erörtert. Gemeinsam erarbeiten alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was in der Zusammenarbeit gut und was weniger gut läuft, und wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt. In der Zukunft gilt es dann, die Lösungen umzusetzen. Im Idealfall werden regelmäßige Reviews durchgeführt, bei denen die Entwicklung zusammen mit dem Coach immer wieder überprüft und nötigenfalls nachjustiert wird. „Wichtig ist Transparenz“, so Rapp, die sich auch in der Teamentwicklung engagiert. „Sie gibt den Mitarbeitern Sicherheit. Wird Transparenz im Team nicht gelebt, kann es schnell zu Missverständnissen kommen.“ Ein Hauptgrund für Konflikte.

Wenn innerhalb eines Teams – zwischen einzelnen Personen oder ganzen Gruppen – ein heftiger Konflikt entbrannt und die Fronten verhärtet sind, kann eine sogenannte Mediation notwendig werden. Ein externer Mediator sucht dabei ausschließlich mit den betroffenen Personen nach Lösungen und spricht als objektiver Berater mit allen beteiligten Parteien. Der Mediator durchleuchtet die Situation objektiv und weist den Inhaber auf Missstände hin, sodass schließlich in Einzel- oder Gruppengesprächen nach konstruktiven Lösungen gesucht werden kann. Damit es erst gar nicht so weit kommt, ist es wichtig, dass die Apothekenleitung das Team immer im Blick hat und eher früher handelt, als zu spät.