Filiale im Fokus

Die Mitte ist eine besondere Position. Genau hier befindet sich der Filialleiter, in der Mitte unterschiedlicher Interessen: zwischen den Erwartungen der oberen Führungsebene und den Wünschen der Mitarbeiter. Hinzu kommen die Anforderungen von Kunden, Ärzten und anderen Geschäftspartnern. Es ist wie bei einem Sandwich. Jeder möchte etwas anderes: „Mit Käse und Salat!“, „Bitte nur vegan!“ oder „Einmal alles!“. Doch wie findet der Filialleiter bei so unterschiedlichen Wünschen eine Komposition, die allen schmeckt? Und zwar, ohne dass die Salatblätter welk werden?

In der Sandwich-Position sind Konfliktsituationen vorprogrammiert. Das hat nichts mit der Kompetenz des Filialleiters zu tun, sondern liegt allein an seiner Rolle als „Manager in der Mitte“. Zwischen der eigenen Person und der Rolle zu unterscheiden und sich der vermittelnden Führungsaufgabe bewusst zu sein, hilft, innere und äußere Konflikte zu meistern. Dann wird es einfacher, unliebsame Entscheidungen zu verkünden, für die man selbst nicht verantwortlich ist. Und es wird leichter, Unzufriedenheit von oben und unten zu ertragen. Denn dies bringt die Rolle zwischen den Fronten einfach mit sich. Im Übrigen sind Konflikte nicht ausnahmslos negativ zu beurteilen. Wo Harmonie oft zur Stagnation führt, unterstützt der konstruktive Umgang mit Konflikten die Entwicklung.

Filialleiter zu sein, ist ein Balanceakt zwischen Macht und Ohnmacht. Wer seinen Frieden damit schließt, dass er nicht alle Bereiche gestalten kann, kommt entspannter durch den Alltag. Ein bewusster „Sortiervorgang“ hilft, Zeit- und Energiefresser zu identifizieren. Das gibt den Weg und den Elan frei, um an den Stellen anzufassen, an denen wirklich etwas bewegt werden kann.

Die Perspektive wechseln

Häufig werden dem Filialleiter Wünsche zugetragen, die vermeintlich im Widerspruch stehen. Nun gilt es, die Interessen so zu vereinen, dass alle Parteien damit gut leben können. Aber wie funktioniert das?

Nützlich ist der aktive Perspektivwechsel, bei dem der Filialleiter alle beteiligten Positionen durchdenkt: von den strategisch-unternehmerischen Vorgaben des Inhabers bis zu den Bedürfnissen des Teams. Darüber hinaus lohnt sich der Blick hinter die Kulissen. Fordert der Inhaber einen besseren Verkauf der Kosmetik, obwohl die Filiale in einer umsatzschwachen Region liegt? Wenn das Team zudem keine besondere Leidenschaft für Kosmetik hat, dann können sich die Fronten schnell verhärten.

Die entscheidende Frage ist: Um was geht es den einzelnen Parteien? Dem Inhaber vielleicht um eine Erhöhung des Umsatzes. Den Mitarbeitern darum, keine Zeit und keinen Aufwand in ein Wissensgebiet zu investieren, das ihnen nicht liegt. Entscheidend bei der Betrachtung ist, jede Sichtweise gelten zu lassen und sie ernst zu nehmen. Andernfalls wird sich das in der weiteren Zusammenarbeit negativ auswirken. Der Blick sollte sich bei der Betrachtung nicht auf die Differenzen richten, sondern gezielt die gemeinsame Schnittmenge suchen. In diesem Fall könnte die Lösung darin liegen, eine andere Produktgruppe zu finden, um den Umsatz zu steigern.

Neutralität ist alles

Um sich in Spannungsfeldern nicht aufzureiben, ist Neutralität hilfreich. Inhaber geraten seitens des Teams gerne in die Kritik, und der Filialleiter soll es dann richten. Derartige Konflikte laden dazu ein, Partei zu ergreifen. Wer sich auf eine Seite schlägt, dem bleibt nur noch eine verteidigende Haltung.

Erfolgreicher ist es, die innere Unabhängigkeit zu wahren, die es einem erst ermöglicht, beide Interessen wahrzunehmen, was die Chancen für gute Kompromisse und alternative Lösungen erhöht.

Der Blick auf das große Ganze

Noch mehr Lösungsansätze werden sichtbar, wenn der Filialleiter seinen Blick weitet und das gesamte Unternehmen in Augenschein nimmt. Welche informellen Informationswege gibt es? Welche Interessen sind zusätzlich zu beachten? Welchen Prioritäten gehört gerade die Aufmerksamkeit? Daraus kann er ein für sich ressourcenschonendes Handeln ableiten. Denn vielleicht ist der Zeitpunkt gerade ungünstig für ein neues Projekt. Dann ist es besser, dieses Vorhaben um ein halbes Jahr zu verschieben, bevor viel Zeit und Engagement umsonst vertan werden.

Günstige Strukturen

Nicht allen Inhabern fällt es leicht, einen Teil ihres Unternehmens in die Hände einer anderen Führungskraft zu legen. Vor allem, wenn sie ihre Vorgaben gerne effektiv umgesetzt sehen. Einige Inhaber begleiten daher aktiv die Veränderungsprozesse in der Filiale und übernehmen im Change-Prozess die Führungsrolle des Filialleiters. Was als Unterstützung gedacht ist, kann allerdings große Verwirrung beim Team auslösen und die Autorität des Filialleiters untergraben.

Gehen Veränderungsprozesse in den Filialen nur schleppend voran, stellen Inhaber gerne die Qualifikation und die Motivation des Filialleiters infrage. Dabei kann übersehen werden, dass der Filialleiter auf Entschleunigung setzt, um für das Team die Balance zwischen Stabilität und Ver­änderung zu wahren und damit nachhaltige Ergebnisse zu er­zielen.

Hier hilft es, Strukturen zu etablieren, die für Klarheit bei der Ausrichtung und Aufgabenver­teilung sorgen. Das bündelt die Ressourcen und richtet den Blick in die gleiche Richtung. Erfolge werden messbar und erreichte Teilziele bringen Schwung für die nächsten Schritte. Folgende Aspekte sind dabei wichtig:

1. Es gibt eine Vision, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll: Heimbeliefernde Apotheke, Schwerpunkt AMTS oder Prävention, die Möglichkeiten sind umfangreich.

2. Dem Filialleiter sind die Vision und die damit zusammenhängenden strategischen Maßnahmen bekannt. Um im Alltag effektiv und qualitativ hochwertig arbeiten zu können, ist ein verbindliches Ziel nötig. Gibt es das nicht, können In­haber und Filialleiter in unterschiedliche Richtungen oder sogar gegen­einander arbeiten, was wechselseitige Unzufriedenheit und deutliche Einbußen beim Gewinn bedeutet.

3. Das Ziel ist so formuliert, dass sich ein engagierter Einsatz für das Team lohnt. Die meisten Mitarbeiter arbeiten aus heilberuflicher Überzeugung in der Apotheke. Deswegen ist es für sie erfüllender, sich als Apotheke mit naturheilkund­lichem Schwerpunkt zu etablieren, als die Defektquote um zwei Prozentpunkte zu ver­bessern – insbesondere da die Lieferfähigkeit als positiver Zielwert das Gleiche ausdrückt.

4. Der Filialleiter kann in dem vorgegebenen Rahmen selbstständig handeln, er hat den nötigen Gestaltungsspielraum und ein Zeitkontingent für seine Führungsaufgabe.

Gemeinsam zum Unternehmenserfolg

Es muss nicht immer so sein, dass der Inhaber die Vorgaben macht und der Filialleiter sie umsetzt. Über die klassische Rollenverteilung hinauszudenken, birgt viele Chancen. Die meisten Filialleiter bringen betriebswirtschaftliches Interesse und unternehmerisches Denken mit. Warum als Inhaber dieses Potenzial nicht nutzen? Der Filialleiter kennt sein Team, die Kunden und die Netzwerkpartner der Filiale vor Ort. Dieses Wissen kann bei Strategiebesprechungen sehr hilfreich sein und Untiefen für neue Vorhaben im Vorfeld aufdecken. Für die Hauptapotheke kann er als Mitdenker bei der Ideenentwicklung neue, frische Impulse geben. Diese Möglichkeit zum unternehmenszentrierten Austausch findet der Inhaber sonst nur in Erfahrungsgruppen oder Netzwerken gemischter Branchen, wo allerdings immer die Branchenkenntnis fehlt.

Fest steht: Im Apothekenalltag gibt es kaum Schnittpunkte zwischen Inhaber und Filialleiter. Deshalb ist es wichtig, Gelegen­heiten für den gemeinsamen Austausch zu schaffen. Denn diese gemeinsamen Gespräche sind kein Luxus, sondern eine wichtige Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg. |