"Schwierige" Kunden, "schwierige" Mitarbeiter

Was für eine faszinierend einfache und verlockende Entscheidung, einen Kunden oder einen Mitarbeiter als "schwierig" einzustufen! Damit werden die anderen Alternativen abgewählt, wie man die Begegnung noch sehen könnte, z. B.:

• Der Kunde stellt hohe Ansprüche, die ich subjektiv als schwer erfüllbar empfinde.
• Die Mitarbeiterin konfrontiert mich mit einem Thema, das mir unangenehm ist.
• Die Kundin zeigt ein Sozialverhalten, das nach meinen Maßstäben ruppig ist, und ich kann noch nicht erkennen, inwieweit ich sie dazu provoziert habe.
• Der Mitarbeiter verhält sich immer wieder anders, als ich es von ihm erwarte.
• Mein Gegenüber wirkt äußerlich abstoßend auf mich.

Mit dieser alternativen Betrachtung kommt die Eigenverantwortung ins Spiel. Jedem und jeder Kommunikationsteilnehmer/in steht es ja frei, die Kundin oder den Mitarbeiter selbst zu beurteilen – oder sich erst einmal erstaunt oder neugierig auf die Situation einzulassen. Sobald ich jemanden ab-urteile, habe ich bereits meinen ersten (freiwilligen!) Beitrag geleistet, ihn in dieser Begegnung zu einem "schwierigen" Menschen geraten zu lassen.

Das Kategorisieren von Menschen nach den verschiedensten Kriterien beschäftigt Philosophie, Psychologie, Medizin und Pharmazie schon lange. Eine der ältesten Typisierungen geht zurück auf Aristoteles (384–322 v. Chr.) und Galenos von Pergamon (129–216 n. Chr.), dem wir die Lehre von der Zubereitung der Arzneimittel (Galenik) verdanken. Aristoteles und Galenos unterteilen Menschen nach unterschiedlichen Kategorien der Lebhaftigkeit und ziehen dafür ihre "Körpersäfte" heran: Sanguiniker (Blut), Choleriker (gelbe Galle), Melancholiker (schwarze Galle), Phlegmatiker (Schleim).

Die Idee, auch die äußere Erscheinung von Menschen für ihre Typisierung in Betracht zu ziehen, zeugte in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts in Deutschland schreckliche Auswüchse eines "Vermessungswesens". So ordnete der schwäbische Arzt Ernst Kretschmer seine Patienten in drei Gestalten: Leptosom (der Hagere), Pykniker (der Rundliche), und Athletiker (der Muskulöse) – beschrieben 1921 in: Körperbau und Charakter, Untersuchungen zum Konstitutionsproblem und zur Lehre von den Temperamenten. Vom Athleten zum "Herrenmenschen" war der Weg dann nicht mehr weit …

Für die Kommunikation der heutigen Zeit mit Kunden oder Mitarbeitern sind diese Typisierungen offensichtlich nicht geeignet, aber sie haben den Grundstein gelegt zu der Idee, dass es unterschiedliche Menschentypen überhaupt gibt, und sie enthalten mehr oder weniger verdeckt bereits Bewertungen – oft Abwertungen – der so beschriebenen Personen. Denn wer will schon einen Choleriker als Kollegen oder als Geschäftspartner?

Moderne Typisierungen

Nach wie vor erfreuen sich Typisierungen bei Kommunikationsberatern großer Beliebtheit. Nachdem die Äußerlichkeiten sich historisch disqualifiziert haben, werden nun beobachtbare Verhaltensweisen zur Beurteilung herangezogen. Die Wissenschaft liefert regelmäßig neue Modelle zur Persönlichkeitsbeschreibung, die zuweilen auch schon ihren Weg in Assessment-Center und Bewerbungsverfahren gefunden haben. Zwei seien kurz genannt:

Das DISG-Persönlichkeits-Profil beschreibt, wie Menschen bestimmte Situationen wahrnehmen und wie sie darauf reagieren. Vier Dimensionen werden dabei berücksichtigt: D = Dominant, I = Initiativ, S = Stetig, G = Gewissenhaft. Die Verhaltenstendenzen werden anhand eines Fragebogens zur Selbsteinschätzung ermittelt.

Mit einer ähnlichen Technik arbeitet der MBTI (Myers-Briggs-Type-Indicator) • Aus 116 Fragen und Begriffspaaren werden die persönlichen Verhaltenspräferenzen in vier Dimensionen extrahiert: Introvertiert vs. extrovertiert, Sinneswahrnehmung vs. Intuition, analytisches vs. wertorientiertes Entscheiden und Strukturorientierung vs. Wahrnehmungsorientierung.

Die wissenschaftliche Seriosität dieser Verfahren sollte kritisch betrachtet werden, auch wenn die Ergebnisse zunächst sehr plausibel erscheinen. Solange die Persönlichkeitsprofile ausschließlich auf Selbsteinschätzung beruhen und nicht mit anderen, außerhalb der Selbstauskunft erfassten Daten verglichen werden, fehlt der objektive Maßstab. Der MBTI begegnet diesem Problem, indem eine große Anzahl erfasster Profile in einem Pool verschmolzen werden. Das einzelne Persönlichkeitsprofil wird dazu in Bezug gesetzt, so dass eine relative Bewertung angegeben werden kann: "Bei diesem Kriterium haben 84% der Befragten niedrigere Werte und 16% haben höhere Werte erzielt als Sie." Offen bleibt aber, wie sich die aktuelle Grundgesamtheit zusammensetzt.

Vom Typ zur Verhaltensempfehlung

"Welcher Typ braucht was?" ist die Grundfrage, mit der sich die verschiedenen Typenmodelle im Bezug auf Führung und Kommunikation beschäftigen. Der initiative Mitarbeiter im DISG-Modell "braucht" eine Herausforderung, sonst langweilt ihn sein Job. Der Intuitive im MBTI "braucht" die Möglichkeit, seine Phantasie einzubringen; als Kunde wird er nur im äußersten Notfall den Beipackzettel lesen und eher darauf vertrauen, dass die Anwendung seines Präparats selbsterklärend ist. Wenn er aber gleichzeitig ein wertorientierter Entscheider ist, wirft er vielleicht der freundlichen PTA zuliebe doch einen Blick hinein.

So gesehen, sind Typisierungen von Menschen ein Anreiz, die eigene Führung oder Kommunikation auf den Gesprächspartner auszurichten statt nach eigener Laune und Logik, nach dem Motto, "der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler". Dadurch können Kunden- und Mitarbeiterbindung sicherlich gefördert werden.

Vorsicht bei abwertenden Kategorien

Problematisch wird eine Typisierung, wenn sie abwertende Kategorien enthält ("der Faule", "der Drückeberger", "der Rabattfeilscher", "der Angeber"). Zwar gibt unsere Lebenserfahrung manchen Alltagstheorien recht, z. B. wenn wir uns einen Senioren mit Hut am Steuer eines PKW mit Wackel-Dackel vorstellen, oder wenn wir eine überforderte Mutter mit drei kreischenden Kleinkindern in die Apotheke kommen sehen und um die unteren Regalfächer der Freiwahl fürchten. Aber sobald wir einen Menschen pauschal als "schwierig" einordnen, schleichen wir uns aus der Verantwortung für unseren eigenen Beitrag, warum unser Gegenüber sich gerade so benimmt.

Ressourcenorientierung nutzen

Welche reflexartigen Antworten "schwierige" Kundinnen und Mitarbeiter bisher bei uns ausgelöst haben, ist uns leidlich vertraut. Wollen Sie einmal etwas Neues probieren? Versuchen Sie es mit Staunen: "Was bringt diesen Kunden dazu, sich jetzt gerade so aggressiv zu zeigen?" Oder in Ihrem Apothekenteam: "Was erhofft sich diese Mitarbeiterin, wenn sie sich so zickig zeigt?" Suchen Sie konsequent Vorteile darin, dass Ihr Gegenüber das jeweilige Verhalten zeigt, z. B. "Der Kunde macht deutlich, was ihm missfällt" oder "Die Mitarbeiterin drückt ihre Unzufriedenheit für mich erkennbar aus". In beiden Fällen sind Sie nicht aufs Raten angewiesen – immerhin besser als ein heimliches Gemaule, das Sie nicht beeinflussen können.

Betrachten Sie nur den jetzigen Moment, statt den ganzen Menschen grundsätzlich auf diese eine Eigenschaft zu reduzieren (aggressiv, zickig). Als Heilberufler tun Sie das ja auch: "Der Patient zeigt Symptome einer akuten Rhinitis", aber vermutlich ist er nicht sein Leben lang verschnupft, und er hat noch eine Menge angenehmere Eigenschaften als seinen Schnupfen. Die Haltung, dass jemand nicht so oder so "ist", sondern sich jetzt gerade so oder anders "zeigt", öffnet Ihnen die Tür zu neuen Ressourcen – die durch die bisherigen Typisierungen ungenutzt bleiben.

Fazit

Wenn Sie statt Tipps für den Umgang mit "schwierigen" Menschen eher nach Tipps für schwierige Situationen mit Kunden oder Mitarbeitern suchen, wird Ihr eigener Beitrag zur Lösung deutlicher. Die freundliche Frage, "wozu könnte dieses Verhalten oder diese Eigenschaft meines Mitmenschen denn gut sein?" fördert eine zugewandte, am Anderen interessierte Gesprächshaltung – was den Umgang miteinander allemal leichter macht. Unter Umständen entdecken Sie auch, dass Sie bisher sogar ein Teil des Problems waren, und können Ihr eigenes, provozierendes Verhalten zugunsten eines willkommeneren, begütigenden Auftretens verändern..

So erzeugt man "schwierige" Mitarbeiter

• Unklare oder unvollständige Anweisungen
• Fragen und Kritik abwehren
• Zeitdruck erzeugen
• Zusagen nicht einhalten
• Einzelne bevorzugen oder benachteiligen
• Bewerten, aber keinen Maßstab setzen

So provoziert man Kunden, dass sie "schwierig" werden

• Keine Aufmerksamkeit zeigen, übersehen, nicht grüßen
• Nicht zuhören, unterbrechen
• Bewerten, was der Kunde sagt
• Unpassend wirkende, weil nicht erklärte Fragen
• Unfreundlicher Ton, Hektik