So gewinnen Sie das Team für sich

Die Ablehnung durch das Team mag bei einem "Neuen" zunächst einmal nichts Außergewöhnliches sein. Denn jedes Team baut im Laufe der Zeit etablierte Strukturen auf. Hierarchien bilden sich, jedes Teammitglied übernimmt neben den inhaltlichen Aufgaben im sozialen Gefüge der Gruppe eine bestimmte Rolle. Wenn ein neuer Mitarbeiter hinzukommt, geraten diese etablierten Strukturen ins Wanken und müssen sich neu ausbalancieren.

Doch dann erfährt der Apotheker: Einer der "alteingesessenen" Mitarbeiter hatte damit gerechnet, die Teamleiterposition zu erhalten. Die anderen Mitarbeiter zeigen nun Solidarität mit dem Kollegen. Das erschwert die Situation für den Neuen ungemein.

Wichtig ist jetzt: Der Apotheker muss die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander analysieren, um Ansatzpunkte zu erhalten, mit welchen der Mitarbeiter er langsam aber sicher ein Vertrauensverhältnis aufbauen kann. Und natürlich muss er mit jenem "übergangenen" Kollegen ein Gespräch führen.

Die Verantwortung der Apothekenleitung

Die geschilderte Problematik hätte in dieser Form gar nicht erst entstehen dürfen. Das gilt auch für den Fall, dass eine PTA neu eingestellt wird und aufgrund einer besonderen Qualifikation eine Position erhält, in der sie auch Personalverantwortung trägt. Immer gehört es zu den Führungsaufgaben des Apothekenbesitzers, die Position des neuen Kollegen oder der PTA zum Beispiel im Rahmen einer Teamsitzung zu klären.

Mit anderen Worten: In unserem Beispiel muss die Apothekenleitung das Team auf den Neuen vorbereiten, seine Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen verdeutlichen – und vor allem mit dem übergangenen Kollegen ein klärendes Gespräch führen, um ihm darzustellen, warum die Apothekenleitung sich nicht für ihn entschieden hat. Dabei sollte auf die menschliche Beziehungsebene geachtet werden, denn neben der fachlichen Nichtberücksichtigung droht die Gefahr, dass der Mitarbeiter menschlich enttäuscht ist und in die Demotivationsfalle gerät.

Nun aber ist das Kind bereits in den Brunnen gefallen, der neue Apotheker wird mit der schwierigen Teamkonstellation konfrontiert. Er muss eigene Lösungswege beschreiten. Denn wenn er jetzt primär auf die Initiativen der Apothekenleitung hofft, kann es sein, dass er in den Augen der Teammitglieder weiterhin an Ansehen verliert: "Schaut nur, er kann sich nicht allein durchsetzen, sondern benötigt die Unterstützung von oben."

Teambeziehungen analysieren

Deshalb sollte der neue Apotheker ein erstes Gespräch mit dem übergangenen Kollegen führen und mit ihm darüber sprechen, dass er jene Teamleiterposition ja nicht dadurch gewonnen hat, indem er ihn aktiv verdrängt hat. Es handelt sich um eine Entscheidung der Apothekenleitung, mit der sich der neue Teamleiter und die Teammitglieder arrangieren müssen.

Die offene Kommunikation mit den Beteiligten ist auf jeden Fall der bessere Weg als die Hoffnung, die Situation werde sich schon mit der Zeit von allein einrenken. Spricht der Apotheker den Konflikt nicht offensiv an, wird sich dieser irgendwann entladen. Er sollte aber nicht unvorbereitet in das Gespräch mit den Teammitgliedern gehen, sondern die bestehenden Beziehungen der Mitarbeiter untereinander analysieren.

Der Hintergrund: Die Gruppe insgesamt signalisiert zwar Ablehnung. Mit einiger Wahrscheinlichkeit jedoch sind in dem Apothekenteam durchaus differenzierte Einstellungen vertreten, die der neue Apotheker feststellen muss. Zum einen gibt es die "extremen Ablehner": Sie stehen mit Überzeugung auf der Seite des übergangenen Kollegen und lassen dies den Neuen auch deutlich spüren. Hinzu kommt die – meistens größte – Gruppe der Mitläufer. Deren Meinung ist indifferent, sie haben keine festgefügte eigene Ansicht und solidarisieren sich mit dem Kollegen nicht aus Überzeugung, sondern weil die Gruppe insgesamt die ablehnende Haltung gegenüber dem neuen Apotheker einnimmt.

Und schließlich ist es durchaus möglich, dass einzelne Teammitglieder dem Neuen sogar wohlwollend gegenüberstehen – etwa weil sie der Meinung sind, der übergangene Kollege habe es nicht verdient, den Teamleiterposten zu übernehmen. Oft ist es der Gruppenzwang, der es ihnen aber verbietet, ihre Loyalität mit dem Neuen frei zu äußern.

Konstruktive Problemlösung in Gang setzen

Aus der Sicht des neuen Apothekers heißt das: Das "eingeschworene Team" gibt es als solches nicht. Seine Analyse bietet ihm nun Ansatzpunkte, um die Gruppe doch noch für sich zu gewinnen. Dazu sollte er bei der Apothekenleitung Informationen einholen, um die Interdependenzen zwischen den Mitarbeitern besser verstehen und einschätzen zu können.

Dann beginnt ein langwieriger Prozess. Der Apotheker versucht zunächst, die "Mitläufer" zu überzeugen und in Einzelgesprächen – die er ja als Teamleiter mit ihnen führen kann und muss – ein Vertrauensverhältnis zu ihnen aufzubauen. Dabei zeigt er ihnen Schritt für Schritt auf, welche Ziele er verfolgt und dass es ihm darum geht, die Teamaufgaben möglichst gut zu erfüllen und exzellente Arbeitsergebnisse zu erzielen, und zwar zum Vorteil aller Teammitglieder. Er richtet bei seiner Überzeugungsarbeit also den Fokus darauf, das gemeinsame Teaminteresse zu betonen.

Ist dies gelungen, werden auch die "wohlwollenden" und loyalen Teammitglieder bereit sein, ihre Zustimmung zu dem Neuen zu artikulieren. Jetzt kann sich der Teamleiter auf die zweifelsohne schwierigste Aufgabe konzentrieren – nämlich den übergangenen Kollegen und dessen Fürsprecher zu überzeugen, dass es ihm vor allem wichtig ist, ein schlagkräftiges Team zu bilden, in dem sich jeder wohlfühlt. Nach und nach dürfte es ihm so gelingen, dass auch diese Kollegen die Teaminteressen über ihre Einzelinteressen stellen und ihm eine Chance geben, sich als Teamleiter zu bewähren.

Glaubwürdigkeit zählt

Erst jetzt, bei diesem letzten Schritt, ist es sinnvoll, wenn sich der Apotheker einen Verbündeten sucht – zum Beispiel den Apothekenbesitzer – , der ihm hilft, den übergangenen Kollegen doch noch ins Teamboot zu holen. Entscheidend dabei ist der Aspekt der "persönlichen Glaubwürdigkeit". Wer darauf achtet, dass Denken und Handeln, Wort und Tat übereinstimmen oder es zumindest keinen eklatanten Widerspruch gibt zwischen dem, was man äußert, und dem, was man tut, wird vom Umfeld und den Kollegen als glaubwürdige Persönlichkeit wahrgenommen. Und dann mag es auch gelingen, zu dem übergangenen Kollegen zumindest ein sachliches Verhältnis aufzubauen, durch das die Arbeit in der Apotheke nicht behindert wird.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2011, Nr. 34, S. 6