Zielvereinbarungsgespräche

Danach stürzen wir uns erneut ins Getümmel. Eine Chefin mit Übersicht und Wachstumswünschen betreffs der Teamleistung regt ihre Angestellten durch Zielvereinbarungsgespräche an. Diese finden je nach Ergebnissen ein- bis zweimal im Jahr statt, wie gewohnt bei Mitarbeitergesprächen unter vier Augen. Falls es ein Leitungsteam gibt, nimmt nur eine Chefin teil. Ungefähr zwei bis drei Wochen vorher stimmt man zusammen einen Termin ab, so dass sich beide gut vorbereiten können und überlegen, was sie gerne ansprechen möchten. Der zeitliche Rahmen ist mit einer Höchstdauer festgelegt. Die Gesprächspartnerinnen (da die überwiegende Anzahl der Apothekenmitarbeiter weiblich ist, schreibe ich in der weiblichen Form. Männliche Kollegen dürfen sich gerne mit angesprochen fühlen). tauschen sich präzise und gezielt aus, statt zu sehr ins Klönen zu kommen. Die Besprechung sollte nicht im laufenden Betrieb stattfinden, damit nicht ständig eine in den HV muss, sondern entweder vor oder nach Dienstschluss. Die Alternative: Das Team ist an diesen Tagen bestens aufgestellt und hält das Treffen störungsfrei. Telefonate werden in dieser Zeit nicht angenommen.

Vereinbaren ist besser als Vorgeben

Stellen Sie sich vor, jemand sagt Ihnen ständig, was Sie tun sollen. Demgegenüber steht Ihr eigener Wunsch, was Sie gerne tun möchten. Es geht dabei um die gleiche Tätigkeit. Was motiviert Sie mehr? Die fremde Verordnung oder die eigenen Ideen? Es ist wichtig, dass wir selbst uns unsere Lernziele setzen. Entsprechend sind die Gespräche zu gestalten. Der Hirnforscher Gerald Hüther meint:

„Jede Form von äußerem Druck, der Menschen sagt, wie sie sich zu verhalten haben, verhindert, dass sie die Bereitschaft entwickeln, sich so zu verhalten, wie Sie es sich wünschen. Da gibt es keine Grenzen.“

Fragen Sie als Führungskraft die Meinung der Mitarbeiterin ab und handeln Sie die Ziele gemeinsam aus. Wenn Sie nach Stärken fragen, danach, was ihr vom Gefühl her liegt und ihr gut gelingt und es nach Ihrem eigenen Eindruck bestätigen, traut sie sich mehr zu. Darin unterstützen Sie sie, wenn Sie nachdrücklich bestätigen, dass sie neue, sich selbst gestellte Aufgaben lösen kann. Der Fokus liegt dabei auf den Möglichkeiten und nicht auf den eventuellen Schwierigkeiten. „Was könnte Ihren Erfolg verstärken? Was ist für Sie realistisch, wo möchten Sie in einem Monat/einem Jahr stehen?“ Weit über die Hälfte der Ziele der Mitarbeiterin stimmen mit Ihren überein, der feine Unterschied, dass die Angestellte sie zuerst genannt hat, wirkt äußerst motivierend.

Bekräftigend wirkt es, wenn Sie beide ein Protokoll anfertigen und unterschreiben. Das geschieht weniger, um es in einer Akte abzuheften und zu vergessen als mehr, um sich immer wieder daran zu erinnern und dranzubleiben. Vielleicht möchte die Mitarbeiterin es in ihren Spind hängen, vielleicht schenken Sie jeder eine besonders hübsche Mappe oder eine Arbeitskladde, in der sich diejenige Notizen macht, wie sie an ihre Zielvorgabe herangehen will, wen sie dazu befragen möchte oder was sie sonst noch braucht.

Die Autoren Braig/Wille betonen besonders: Ziele dürfen nicht mit Aufgaben verwechselt werden. Letztere führen zu einem Ziel, sie entsprechen Schritten. Auch hier ist es wichtig, die Angestellten eigenverantwortlich handeln zu lassen. WIE sie das Ziel, ihr Englisch bis zu einem abgesprochenen Grad zu verbessern, Einnahmehilfen aller Art zu beherrschen und dem Kunden zu erklären oder ein Fortbildungszertifikat bis zu einem bestimmten Termin zu bekommen, erreichen, ist die Sache der „Herausgeforderten“, nicht die der Führungskraft.

Welche Inhalte und Fragen sind wichtig?

Helga Kirchner nennt vier Bereiche: Routine-, Sonder-, Organisationsarbeiten und die eigentliche Mitarbeiterinnenentwicklung, wie ich sie bereits oben angesprochen habe.

Zu Beginn des Gesprächs bespricht man kurz das alltägliche Vorgehen: Ist alles so wie bisher gut machbar, stehen Änderungen an, klappt es mit dem Qualitätsmanagement etc.? Möchte die Mitarbeiterin ihre Arbeitszeiten ändern? Hat sie Ideen, Routineaufgaben in irgendeiner Weise zu verbessern? Was gibt es bezüglich des Notdienstes zu sagen, läuft hier alles optimal?

Das nächste Thema bezieht sich auf Sonderaufgaben: Welche Projekte sind geplant, wo gibt es Sonderaufträge und welche der zugehörigen Aufgaben möchte die Kollegin übernehmen, was ist für sie am interessantesten? Welche Vorschläge hat sie selbst für einmalige Ereignisse? Beispiele wären die Beteiligung an Gesundheitstagen, die von der Gemeinde organisiert werden, Teilnahme an einer Messe, auf der ein bestimmter, landläufig noch unbekannter Bereich der Apothekenarbeit (wie zum Beispiel Laboranalysen vielerlei Art) vorgestellt wird und dergleichen. Auch hier gilt: es reicht, das Ganze zu benennen, die Details arbeitet die Kollegin zunächst selbst aus.

Organisationsarbeiten: Wie können wir noch kundenorientierter werden? Müssen unsere Kunden manchmal zu lange warten? Wollen wir das Wesentliche einer Beratung bei „Standardleiden“ verschriftlichen, wenn wir es nicht sowieso schon als Broschüre vorrätig halten? Wie holen wir DVDs, Broschüren und anderes Infomaterial aus ihrem Schattendasein in den unteren verstaubten Schubladen und machen diese Dinge zum selbstverständlichen und abschließenden Teil jedes Kundenkontakts? Wie kann man die Rollregale und Bodenaufsteller so positionieren, dass sie weniger im Weg stehen? Können wir die Bestell- und Lieferzeiten günstiger einteilen?

Die Mitarbeiterentwicklung schließt das Zielvereinbarungsgespräch ab. Hier geht es ausschließlich um die Angestellte selbst: Ihr Kommunikationsverhalten, Fachwissen, Arbeitsweise, das Verhältnis mit den Kolleginnen – wo sieht sie noch Verbesserungsmöglichkeiten, was möchte sie lernen, womit fühlt sie sich noch nicht wohl?

Der Neurobiologe Hüther meint: „In jedem Menschen steckt ein begeisterter Entdecker und Gestalter. Er kommt immer dann zum Vorschein, wenn die betreffende Person in ihrem Element ist.“ Nach Topmanager Endres bedeuten die bei Mitarbeiterinnen oft unbeliebten Veränderungen die Grundlage für das Wachstum. „Die Führungskräfte sollten so zu einer Veränderung einladen, dass sie als Befreiung vom Alten und als Chance auf etwas Neues empfunden wird.“

In Apotheken sind wir häufig schon durch neue gesetzliche Vorlagen zu anderen Arbeitsweisen gezwungen. Zunächst fassen wir das fast immer als lästig, unbegründet und als Zumutung auf. Inwieweit bieten diese Zwangsveränderungen Vorteile? Wie können wir mit ihnen als Basis die Dinge so weiterentwickeln, dass letztlich etwas Angenehmes für den Betrieb daraus wird? Auch dieses Thema können wir im Mitarbeiterinnengespräch anstoßen und den Reaktionen mit Offenheit und Neugier begegnen. Manchmal sieht man den Wert neuer Gedanken nicht gleich ein und qualifiziert sie zu schnell ab. Wenn Sie Ihre Angestellten dazu auffordern, die eigenen Ideen weiterzuverfolgen, werden Sie sich manchmal auf die eine oder andere Weise wundern. Es entstehen Möglichkeiten, die Ihnen gar nicht eingefallen wären, denen Sie aber doch Einiges abgewinnen können. Lassen Sie sich überraschen! 

Ute Jürgens

Ute Jürgens ist PTA und Diplom-Pädagogin für Erwachsene. Sie ist Seminartrainerin im Bereich Kommunikation mit Spezialisierung auf Heilberufler, www.kommed-coaching.de, info@kommed-coaching.de