Mehr Dialog, mehr Engagement

Angestellte mit der richtigen Quali­fikation und mit den richtigen Zielen sind das Kapital öffentlicher Apotheken. Haben Chefs ihr Team aufgebaut, liegt es an ihnen, es zu halten und zu binden. Moderne Führungskonzepte setzen auf Wertschätzung und An­erkennung, auf die Übertragung von Aufgaben und auf die Berücksichtigung individueller Stärken und deren weitere Förderung durch Fort- und Weiterbildung. Denn Defizite beim Personal lassen sich kaum woanders kompensieren.

Alle ziehen am gleichen Strang

Zu Beginn eine vermeintlich banale Frage: Kennen Sie als Angestellte oder Angestellter die Ziele Ihrer Apotheke? Und – falls nein – weiß Ihre Chefin oder Ihr Chef, wohin die Reise gehen soll? Das zeitintensive Tagesgeschäft lässt kaum noch Freiräume, um in Richtung Zukunft zu blicken. Genau das sollten gute Führungskräfte aber tun – im Idealfall sogar zusammen mit dem Team. Angestellte sind näher am Kunden, an Arztpraxen oder Pflegeheimen. Sie wissen, wo der Schuh drückt oder wo sich vielleicht neue Potenziale auftun. Eine positive Führungskultur zeichnet sich dadurch aus, neuen Ideen gegenüber aufgeschlossen zu sein und operative, taktische, aber auch strategische Konzepte zu entwickeln. Bei der Umsetzung sollten Inhaber vor allem darauf achten, ausreichend viele An­gestellte zu beteiligen.

„Net gschimpft isch globt gnug“

Eine positive Feedback-Kultur kommt als moderner Ansatz der Führung mit hinzu. Lief ein Aktionstag gut oder nahm die Zahl an Kunden weiter zu? Dann ruhig einmal das Team loben – nette Worte motivieren, auch beim nächsten Mal Höchstleistungen zu ­geben. Feedback gilt auch als Chance, das eigene Bild mit dem Fremdbild ­abzugleichen. Läuft eine Sache schief, was allzu menschlich ist, gilt es, den Gründen auf die Spur zu gehen. Zwei Beispiele: Geben Vorgesetzte ­ihrer PKA die Schuld, „schon wieder eine Bestellung übersehen zu haben“, greifen Vorwürfe oder Wutausbrüche zu kurz. Ähnlich ist die Situation, sollte eine PTA ihr Pensum an Rezepturen nicht bewältigen, weil sie ständig in den Handverkauf gerufen wird. Haben tatsächlich Angestellte einen Fehler gemacht, lautet die Botschaft, daraus zu lernen. Aber vielleicht stehen Personal­einsatz und Arbeitsaufkommen nicht mehr in Relation zueinander. Dann gewinnen Inhaber eine wertvolle Erkennt­nis, um ihren Betrieb zu optimieren.

Regelmäßig reden

Gespräche sollten sich nicht nur auf kritische Situationen beschränken. Personalexperten raten, regelmäßige Gespräche im Betriebsablauf zu ver­ankern: mindestens einmal pro Jahr, besser einmal pro Quartal. Formal sind Teambesprechungen oder Einzelgespräche üblich. So oder so heißt das Zauberwort Dialog. Gute Vorgesetzte geben Teammitgliedern die Möglichkeit, konstruktive Kritik zu äußern. In Einzelgesprächen berichten Kol­leginnen und Kollegen, was gut oder schlecht lief, welche Ideen sie für die nächste Zeit haben oder wo individueller Fortbildungsbedarf besteht. Daraus lassen sich individuelle Zielvereinbarungen ableiten.

Freiräume für soziales ­Engagement

Wer jetzt nur an Geld oder materielle Vorteile anderer Art denkt, übersieht einen gesellschaftlichen Trend: Mittlerweile bieten etliche Unternehmen Corporate-Volunteering-Programme an. Zahlen der Bundesregierung zu­folge gibt es bei drei Viertel aller Großunternehmen Möglichkeiten, sich zu engagieren. Bei MSD können sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 20 Stunden pro Jahr sozial engagieren – im Rahmen ihrer Arbeitszeit. Corporate Volunteering ist nicht nur gut für das Image einer Firma, sondern motiviert Angestellte. Gleichzeitig bauen sie soziale Kompetenzen weiter aus: eine Win-win-Situation für alle Beteiligten. Unbezahlte Freistellungen für einige Wochen oder Monate sind als „Mini-Sabbatical“ auch nicht selten, um ein soziales Projekt zu begleiten. Wie wäre es beispielsweise, die Arbeit von „Apotheker ohne Grenzen“ zu unterstützen? Derartige Incentives motivieren Kol­leginnen und Kollegen, weiterhin ihr Bestes für die Firma zu geben: ein Ansatzpunkt für öffentliche Apotheken. |