Der Apotheken-Ökonom: Tue, was Dir Dein Herz befiehlt!

Das A und O der Organisation in Unternehmen ist es, zielorientierte Entscheidungen auf allen Ebenen in die Tat umsetzen zu können. Das setzt zum einen Ziele voraus, auf die die Entscheidungen einzahlen sollen und müssen, und fokussiert auf Regeln, die dazu beitragen, eben auf diese Ziele ausgerichtete Entscheidungen treffen zu können. Dafür muss ein Managementprozess überlegt werden, der sich auf diverse Annahmen gründet.

Zum einen sind alle Entscheidungen so zu treffen, dass als Erstes der Fortbestand des Unternehmens gesichert wird. Dies wird vielfach falsch interpretiert, denn Fortbestand kann nicht nur bedeuten, dass man selbst weitermacht, sondern dass sich beim Verkauf als Alternative zur Weiterführung überhaupt ein Kaufinteressent finden lässt. Daneben möchte man natürlich eine langfristige Gewinnerzielung ermöglichen. Auch hier liest man in einschlägigen betriebswirtschaftlichen Lehr­büchern von der langfristigen Gewinnmaximierung, was aber unter Umständen zur eindimensionalen Ausrichtung führen kann, sodass die Sicherung einer Gewinnerzielung auch auf den Auftrag von Apotheken besser passt.

Zum anderen beruht der hier angedeutete Managementprozess auf der Annahme, dass unternehmerisches Handeln ein arbeitsteiliger Prozess ist, also nicht zwingend nur vom Inhaber oder auch vom Filialleiter zu erbringen wäre, sondern je nach Ausprägung auch auf darüber hinausgehende Schultern verteilt wird. Daraus resultiert der dritte Pfeiler an Annahmen, nämlich dass noch ungenutzte Mitarbeiterpotenziale dafür ein­gesetzt werden können und Potenziale auf Führungsebene geschont werden sollen. Alle drei Annahmen müssen zu zielkonformem Handeln führen, was heißt, dass sich alle Maßnahmen und Entscheidungen daran messen lassen müssen, ob sie auf die aufgestellten Ziele einzahlen.

Die BWL hat einen ganzen Strauß an sogenannten Management-by-Konzepten entwickelt, die das umsetzen sollen. Diese unterschiedlichen Managementtechniken folgen dabei unterschiedlichen Schwerpunkten, mal steht die fokussierte Zielorientierung im Mittelpunkt, mal die konsequente Delegation oder auch die Motiva­tion der Mitarbeiter.

Am bekanntesten sind sicherlich die Techniken Management by Exception, Management by Delegation und Management by Objectives. Dabei wird deutlich, dass alle Regeln immer dem gleichen Muster folgen und mit dem „Führung durch …“ den dann in den Mittelpunkt gerückten Schwerpunkt artikulieren.

Beim Management by Exception soll der Mitarbeiter Normalfälle seines Aufgabengebietes selbst­verantwortlich durchführen, ohne dass sich ein Vorgesetzter einmischt. Nur bei signifikanten Abweichungen wird eingegriffen. Damit soll der Mitarbeiter gestärkt und der Vorgesetzte von Routineentscheidungen entlastet werden. Die Schwierigkeit bei diesem Ansatz liegt zweifelsfrei darin zu definieren, was den Normalfall und was die Ausnahme darstellt. Ein Kontrollfreak als Chef wird den Korridor der Normalität klein halten, sodass sich das Konzept pulverisiert.

Davon leicht abweichend fungiert der Management-by-Delegation-Ansatz, bei dem die Führungskraft delegierbare Aufgaben auch tatsächlich delegiert. Der Unterschied zu Management by Excep­tion liegt darin, dass es sich um punktuelle Aufgaben handelt, die auch nicht zwingend etwas mit dem normalen Aufgabengebiet des Mitarbeiters zu tun haben müssen. Hier könnte Neid unter den Mitarbeitern entstehen, wenn beim einen alles Mögliche immer wieder Chefsache bleibt, während jemand anderes permanent Auf­gaben zugeschanzt bekommt.

Schließlich greift der Management-by-Objectives-Ansatz auf, dass man Mitarbeiter über Zielerreichungsgrade stimulieren und motivieren kann. Dabei werden die Ziele zwischen Chef und Mit­arbeiter gemeinsam vereinbart, die Frage der Zielerreichung bleibt aber dem Mitarbeiter vorbehalten. Herausforderung hier ist es, sich auf Ziele zu verständigen, die beide Seiten als realistisch, ambi­tioniert und erreichbar empfinden, und dass es nicht zu Ellenbogenmentalität auf der Mitarbeiter­ebene kommt, indem der Mitarbeiter seine Zielerreichung zulasten von Kollegen anstrengt.

Eine weitere Reihe seriöser An­sätze komplettiert das Bild. Wie immer, wenn sich derlei Konzepte durchsetzen, treiben aber auch eher lustige Spielarten Blüten. Beim Management-by-Kangaroo-Ansatz machen die Vorgesetzten große Sprünge trotz kleinem Beutel und beim Management by Champignon wird der Erste, der sich aus der Deckung begibt, geköpft. Schließlich schmunzelt man über den Management-by-Helicopter-Ansatz, bei dem der Vorgesetzte über den Dingen schwebt, ab und zu landet und dann mit eher inhaltsleeren Phrasen den Betrieb zu steuern versucht, was zu Irritation und Verunsicherung beiträgt. Tue, was Dir Dein Herz befiehlt, lauten beispielhaft derlei Phrasen. Damit vermag nicht jeder umzu­gehen, und zielorientiert und effizient hört sich auch irgendwie anders an. |