Wie Führungskräfte das Beste aus ihren Teams holen

Die Arbeitswelt wandelt sich. Der Weg führt weg von starren Hierarchien und hin zu Eigenverantwortung und Team­arbeit. Ein logischer Schritt, um sich an die schnellen Veränderungen und wechselnden Anforderungen der Kunden anzupassen. Ein alltägliches Beispiel sind Entscheidungsprozesse. Kunden finden es mittlerweile irritierend, wenn wegen jeder Kleinigkeit wie einem Artikelumtausch oder einem Zuzahlungsausdruck für die Krankenkasse erst der Chef gerufen werden muss. Für Mitarbeiter gestaltet sich die Arbeit anstrengend, wenn ihr Arbeitsfluss durch z. B. fehlende Zugriffsberechtigungen unterbrochen wird, sie zudem den Inhaber stören müssen und ihn von seiner Arbeit abhalten. 

Mit einfachen Maßnahmen, wie der Vergabe von Entscheidungsbefugnissen, der Übertragung von Verantwortung und dem Abstecken von Entscheidungsrahmen, kann zum Wohle des Kunden und zur Freude der Mitarbeiter agiler gearbeitet werden. Die Leitung wird entlastet und kann sich übergeordneten, strategischen Aufgabengebieten zuwenden. Das ist bereits der Start in den Empowerment-Prozess. Empowerment stellt eine relevante Methode dar, um Mitarbeiter zu motivieren, ihre Potenziale zu entfalten und unabhängiges Handeln in Arbeitsabläufen möglich zu machen. Empowerment bringt eine Vielzahl von positiven Effekten für das Unternehmen mit sich. Wenn Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen werden und ihnen ein größerer Handlungsspielraum zu Teil wird, fühlen sie sich wertgeschätzt und die Motivation steigt. 

Ein höheres Engagement, bessere Arbeitsleistungen und eine bessere Arbeitsqualität gehen damit einher, genauso wie eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen. Mitarbeiter, welche die Freiheit haben, ihre Arbeitsprozesse und den Arbeitsplatz selbstständig zu gestalten, bringen häufiger neue Ideen und Lösungen ein, was entscheidend für Innovationen ist. Durch die Dezentralisierung von Entscheidungen kommunizieren die Mitarbeiter effektiver miteinander, um ihre Ziele zu erreichen. Ein Plus für die Kommunikationskultur und die Teamarbeit. In der Außenwirkung hat Empowerment einen positiven Einfluss auf das Werben von neuen Mitarbeitern.

Fokus Umfeld: strukturelles Empowerment

In Teamcoachings ist es für mich immer wieder erstaunlich, wie einfach und klar die einzelnen Mitarbeiter äußern, unter welchen Voraussetzungen sie bessere Arbeit machen könnten. Meist gefolgt von der Bemerkung: „Aber der Inhaber möchte das nicht!“ und eine an mich gerichtete Bitte: „Können Sie nicht mal mit ihm darüber sprechen? Auf Sie hört er vielleicht und das würde unsere Arbeit so viel ein­facher machen.“

Streng der Idee zu mehr Selbstbestimmung folgend, zeichnet sich hier die erste Herausforderung ab, die es zu überwinden gilt. Wenn wir uns in einem Unternehmen befinden, in dem sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiter daran interessiert sind, das Unternehmen agiler aufzustellen, braucht es die Mitwirkung beider Seiten.

Natürlich könnten sich die Mitarbeiter auf den Standpunkt stellen, dass allein die Führungskraft dafür verantwortlich ist, die Arbeitsbedingungen so zu verändern, dass agiles Arbeiten möglich wird. Es ist jedoch ein Prozess, in dem alle Seiten dazulernen müssen und der durch gegenseitiges Feedback Geschwindigkeit aufnimmt. Eine einfache Regel kann an diesem Punkt helfen: Wer merkt, dass er an eine unnötige Grenze stößt, die den Arbeitsfluss stört, steht in der Verantwortung, es der Leitung mitzuteilen. Die Führungskraft kann nichts ändern, wenn sie nicht weiß, wo es hapert. 

Nicht zu unterschätzen ist, dass es Verbesserungsvorschläge und Ideen manchmal gar nicht bis zur Führungskraft schaffen. Die Regelungen und Absprachen, die vor fünf Jahren noch galten, können im Team gut gemerkt und abgespeichert sein. In einem Gespräch unter Kollegen, in dem Neuerungen andiskutiert werden, kann es dazu kommen, dass jemand abwinkt und sagt: „Das geht nicht. Das haben wir schon so oft besprochen. Da hat sich nie etwas geändert.“ Die Führungskraft wird nicht in den Entscheidungsprozess einbezogen, sondern es wird in ihrem Namen gesprochen. Wenn die Führungskraft allein Entscheidungen trifft, kann es dazu führen, dass die Perspektiven der unterschiedlichen Experten im Unternehmen fehlen. Wenn Innovationsideen in einem informellen „Entscheidungsgremium“ im Keim erstickt werden, geht es definitiv nicht voran.

Empowerment auf der organisatorischen Ebene betrachtet, bedeutet die Umverteilung von Entscheidungsbefugnissen, Informationen und Wissen. Empowerment beginnt ganz praktisch bei Dingen wie:

• Zugriffsrechte für alle im Apothekenalltag nötigen Arbeitsmittel (z. B. Portale der Großhändler),
• Arbeitsmaterial in ausreichender Menge und Qualität,
• passendes Mobiliar,
• interne Schulungen,
• betriebsinternes Mentoring für neue Kollegen,
• Qualifikationen und Fortbildungen und
• Kommunikationsmedien für die interne und externe Kommunikation.

Fokus: Führungskraft

Für die Führungskraft gibt es im Alltag einen ganz einfachen Indikator, der Handlungsbedarf markiert: Wenn Sie bei ihrer Arbeit immer wieder unterbrochen werden, um ein­fache Tätigkeiten auszuführen! Das kann die Eingabe eines Passwortes sein oder das Treffen einer Entscheidung, die von den Mitarbeitern selbst hätte getroffen werden können. Empowerment von Mitarbeitern dient definitiv der Entlastung der Führungskraft.

Wenn Sie sich gezielt mit dem Empowerment in der Apotheke beschäftigen wollen, können Sie sich alternativ die Frage stellen: „Läuft der Laden zu meiner Zufriedenheit ‒ autonom und agil ‒ auch weiter, wenn ich für einen längeren Zeitraum ausfallen sollte?“

Alle Aufgaben, die liegenbleiben würden, alle Tätigkeiten, die nicht oder nur schwerlich ausgeführt werden könnten, bilden eine Liste. Aus dieser Liste ergibt sich eine einfache Handlungsanleitung, welche Aufgaben verteilt werden müssen, welche Handlungs- und Entscheidungsräume zu besprechen sind und wer als alternativer Ansprechpartner für bestimmte Bereiche zur Verfügung steht. Bei den Über­legungen können weitere Aspekte relevant sein:

• Stärkenorientierung. Mitarbeitern wird während des Empowerment-Prozesses die Möglichkeit gegeben, ihre Stärken zu entdecken und einzusetzen. Sie bekommen die Möglichkeit eigenen Interessen zu folgen und Ideen umzusetzen.
• Schaffung von Beteiligungsmöglichkeiten. Die Masse macht’s. Viele wissen und sehen mehr als einer. Die Einbindung von Mitarbeitern in unternehmensbezogene Entscheidungsprozesse kann deswegen sehr lohnend sein. Die Möglichkeiten bieten sich bei Teambesprechungen oder bereichsbezogenen Meetings. Transparente Kommunikation und die Berücksichtigung der Vorschläge der Mitarbeiter sind dafür grundlegend.
• Aufgabenverteilung und Entscheidungsbefugnisse. Anders als in hierarchischen Strukturen werden Aufgaben stärker verteilt. Zu den jeweiligen Aufgabenbereichen gehören Entscheidungsbefugnisse. Diese können mit den Mitarbeitern abgesprochen werden und sollten so umfangreich sein, dass reibungsloses Arbeiten möglich ist. Wichtig ist, dass die Führungskraft, vor allem zu Beginn der Aufgabenverteilung als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Wer als Mitarbeiter einen ganzen Schwung Arbeit auf den Tisch bekommt, während sich die Führungskraft aus dem Staub macht, gewinnt schnell den Eindruck, dass Empowerment nur ein Deckmantel für die Motivationslosigkeit der Leitung ist.
• Zeitmanagement. Selbstverständlich ist, dass für die Erledigung der Aufgaben Zeitkontingente zur Verfügung gestellt werden müssen. Empowerment erfordert neben dem Fachwissen zusätzliche Fähigkeiten, wie Selbstorganisation oder Kommunikation. Diese verbessern sich mit zunehmender Übung. Grundkenntnisse bis zum Experten-Wissen können ansonsten in entsprechenden Kursen erworben werden.
• Gestaltung der Arbeitsbeziehung. Für das Empowerment von Mitarbeitern ist die Beziehung zum Vorgesetzten ein entscheidender Faktor. Die Führungskraft macht nicht mehr „die Ansagen“ und kontrolliert die Einhaltung der Vorgaben, sondern wird zum Mentor oder Coach. Wie gut sich Mitarbeiter entwickeln, hängt zu einem erheblichen Maß davon ab, wie gut die Leitung ihre Probleme und Bedürfnisse versteht. Regelmäßiger Austausch und Feedback sind dafür unerlässlich.

Die Arbeitsbeziehung wird gestärkt und ein lösungsorientiertes Miteinander wird gefördert. Der offene Austausch über Ziele, Strategien und Erwartungen von beiden Seiten ist genauso förderlich, wie die Erstellung von individuellen Entwicklungsplänen für den Mitarbeiter. Mitarbeitergespräche eigen sich hervorragend, um Weiterbildungen, Fortbildungen oder die Übernahme weiterer Aufgaben als Möglichkeiten zur Befähigung zu besprechen.

Ein Forscherteam um Carsten Schermuly, Diplompsychologe und Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH Hochschule Berlin bestätigt diese Annahmen. Mitarbeiter sind umso innovativer, je selbstbestimmter sie handeln können. Dieses Empowerment ergibt sich laut der Forschungsergebnisse aus einer guten Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter.

Fokus Team: Ein starkes Wir

Im Team trauen sich Mitarbeiter Offenheit an den Tag zu legen, wenn sie keine Sorge haben müssen, dafür abgewiesen oder missachtet zu werden. Niemand hat Lust, sich die Zunge zu verbrennen und würde in so einem Fall seine Verbesserungsvorschläge lieber für sich behalten.

Amy Edmondson, Professorin für Führung der Harvard Business School und Pionierin auf dem Gebiet der psychologischen Sicherheit erklärt in ihrem TEDx-Vortrag „Building a psychologically safe workplace“ eindrücklich, was es braucht. Sie erklärt: „Psychological Safety is a believe that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns or mistakes“.

Im Umkehrschluss bedeutet es, dass es das Interesse an den Ansichten des anderen und die gegenseitige Wertschätzung braucht. In der Apotheker Zeitung Nr. 7/2023 auf Seite 6 (AZ 2023, Nr. 7, S. 6) finden Sie einen Artikel von Anja Keck zum Thema „Psycho­logische Sicherheit“.

Ich im Fokus: psychologisches Empowerment. Ein stärkendes Umfeld und eine coachende Führungskraft sind gute Voraussetzungen, aber die letztendliche Befähigung, der Kern des Empowerments leistet der Mitarbeiter selbst. Es ist nicht möglich, eine Person von außen zu em­powern und ihr „Selbstwirksamkeit“ aufzudrücken. Es können gute Bedingungen geschaffen werden, aber die persönliche Entwicklung anstoßen, muss der Mitarbeiter schlussendlich selbst. Das heißt, auch wenn Mitarbeiter nicht zu 100% optimale Bedingungen für ihr eigenes Empowerment vorfinden, ist es dennoch möglich. Besonders der Sinn, den wir aus der Arbeit schöpfen, ist ein wichtiger Baustein. Sein Arbeitssetting zu reflektieren und sich ein paar Fragen zu stellen, bringt einen auf dem Weg zu mehr Selbstvertrauen, Eigenverantwortung und Entscheidungsfähigkeit deutlich voran. Dadurch wird individuelles Potenzial entfaltet, Herausforderungen gemeistert und aktiv zum Erfolg des Unternehmens beigetragen.

„Was motiviert mich bei der Arbeit?“ Es gibt einen Grund, warum wir unsere Arbeit tun. Vielleicht ist es noch der gleiche, weswegen wir ursprünglich den Beruf gewählt haben, oder er hat sich im Laufe der Zeit geändert. Den Sinn, den wir in unserer Arbeit sehen, ist wandelbar und sicher gibt es Momente, wo es uns schwerfällt, überhaupt etwas sinnvolles in unserem Tun zu entdecken. Umso wichtiger sich zu fragen: „Was tue ich hier überhaupt?“. Ein häufig genannter Grund in Apotheken ist eine Variante des § 1 Apothekengesetzes ‒ die sichere Versorgung der Bevölkerung mit Arzneimitteln. Es können aber auch ganz individuelle Gründe sein. Wichtig ist, sich darüber klar zu sein, welchen Sinn man in seiner Arbeit sieht.

Als nächstes wird das eigene Motiv unter die Lupe genommen. „Warum tue ich das, was ich tue? Welchen Motiven oder Interessen folge ich?“. Es sollte etwas dabei herausspringen, wenn man einen großen Teil seines Lebens für eine Sache wegschenkt und Geld ist sicher nicht das nachhaltigste Motiv. Stellen Sie sich die Frage nach dem „warum“ nicht nach langen arbeitsreichen Wochen, da ist der Blick häufig getrübt. Das „warum“ erklärt sich in den schönen, wertvollen Momenten, die der Arbeitsalltag optimalerweise bietet.

„Wie möchte ich arbeiten?“ Die dritte Frage ist: „Wie möchte ich arbeiten?“. Wer mutig ist, erweitert die Frage in: „Wie würde ich in einer perfekten Vorstellung arbeiten?“ Vielleicht sieht diese Vorstellung ganz anders aus als die Realität, dann ist es gut, sich darüber im Klaren zu sein und die ersten Schritte in die richtige Richtung zu gehen. Vielleicht ist der Status quo im Großen und Ganzen schon ganz passabel und es geht nur darum, Kleinigkeiten zu optimieren.

Darf es eine neue spannende Aufgabe sein, dann schließen sich die Fragen an:

• Was kann ich gut? Was fällt mir leicht? Was schätzen andere an mir?
• Welche Erfolge konnte ich schon feiern? Worauf bin ich besonders stolz?
• Welche Ressourcen habe ich in anderen Bereichen meines Lebens, nutze sie jedoch noch nicht im Beruf

Wenn die Gestaltungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz größer sein dürften, dann heißt es:

• Wer im Unternehmen setzt welche Grenzen? Stimmen diese mit den Unternehmenswerten und -zielen überein?
• Wo habe ich Handlungsspielräume und nutze ich sie?
• Wie viel Freiraum würde ich als angenehm empfinden?
• Wie viel Verantwortung möchte ich übernehmen?
• Was brauche ich, um meine Gestaltungsmöglichkeiten zu erweitern?
• Was ist gut und soll auf jeden Fall so bleiben?

Gut zu wissen über Mitarbeiter-Empowerment

Ressourcen und Gestaltungsspielräume wahrzunehmen ist wichtig. Jeder trägt Eigenverantwortung dafür, dass es ihm selbst im Unternehmen gut geht. Dabei hat jeder Mitarbeiter seine eigene Vorstellung. Der Eine möchte ein hohes Maß an Eigenorganisation, der Andere fühlt sich mit einem überschaubaren Verantwortungsbereich wohler. Mit der Klarheit über das eigene Potenzial und die eigenen Wünsche lassen sich Mitarbeitergespräche, die Erweiterung von Aufgabenbereichen oder die Bitte um mehr Verantwortung viel konstruktiver angehen. 
 

^Literatur

^{Edmonson A. Building a psychologically safe workplace. TEDx HGSE www.youtube.de}

^{Keck A. Psychologische Sicherheit. Wie Sie im Apothekenteam eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen können. AZ 07/2023}

^{Lancefield D. 5 Strategies to Empower Employees to Make Decisions. Harvard Business Review 20 März 2023}

^{Schermuly CC. New Work ‒ Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Em­powerment von Mitarbeitenden. Haufe Verlag München 4. Auflage 2024}