Management und Marketing: Lageroptimierung als Kontroverse

Majer beschrieb den herausragenden Einfluß der Lagerhaltung auf die Rentabilität von Apotheken, die mit dem Produkt aus Lagerumschlagsgeschwindigkeit und Rohertrag steigt. Daher kritisierte er, daß Apotheker umsatzstarke Schnelldreher oft nur in wenigen Großbestellungen pro Jahr bestellen. Während durch günstige Rabatte der Rohertrag nur etwas steigt, fällt dabei die Lagerumschlagsgeschwindigkeit ganz beträchtlich, so daß die Rentabilität insgesamt leidet. Majer plädierte daher dafür, Schnelldreher nur etwa für den Monatsbedarf einzukaufen, um bei diesen Produkten die Lagerumschlagsgeschwindigkeit zu erhöhen, was bei den seltener verkauften Artikeln ohnehin nicht mehr möglich ist. Andererseits forderte er dazu auf, nur solche großen Mengen direkt zu bestellen, bei denen sich die aufwendige Mehrarbeit im Wareneingang rentiert. Nach Darstellung von Majer tragen die Langsamdreher nicht mehr positiv zur Rentabilität bei, doch forderte er andererseits, die Nein-Verkäufe stärker zu beachten und konsequent zu erfassen, um den Servicegrad steigern und kundenorientiert arbeiten zu können. Angesichts der unvollständigen Erfassung der Nein-Verkäufe liege der tatsächliche Servicegrad zumeist unter den ermittelten Werten. Die Ratschläge zur Erhöhung der Rentabilität wurden im Rahmen der Veranstaltung kontrovers diskutiert. Als Gegenargumente wurden die Bedeutung der Lieferfähigkeit, der Versorgungsauftrag, die Praktikabilität und der partnerschaftliche Umgang mit der Arzneimittelindustrie angeführt.

Tips für die Preiskalkulation und die Personalentwicklung Zur Frage der Preiskalkulation erläuterte Majer, welche mengenmäßigen Mehrumsätze erforderlich sind, um die Auswirkungen von Preissenkungen auf den Rohertrag auszugleichen. Dieser Effekt verläuft bei niedrigen und höheren Aufschlägen sehr unterschiedlich. Bei hohen Aufschlägen kann der Mengeneffekt noch relativ leicht eine Preissenkung überkompensieren. Doch wird dies bei eher niedrigen Aufschlägen immer schwieriger, denn die gleiche prozentuale Preissenkung kann dann enorme, in der Praxis nicht erzielbare Mehrumsätze erforderlich machen, um den gleichen Gewinn zu erzielen. Unter diesem Aspekt erscheinen Preissenkungsaktionen bei Kosmetika mit hohen Aufschlägen eher erfolgreich als bei Artikeln mit hohem Preiswettbewerb und ohnehin geringen Spannen. Um die Personalentwicklung zu verbessern, sollten sich Apothekenleiter mehr als bisher um die leistungsfähigen und leistungswilligen Mitarbeiter kümmern, denen Entwicklungsperspektiven geboten werden müssen. Anderenfalls würden diese wichtigen Mitarbeiter die Apotheke langfristig verlassen. Hierzu sollten auch die Möglichkeiten der EDV genutzt werden, die die Umsatzerfolge einzelner Mitarbeiter erfassen kann. Für leistungsbereite Mitarbeiter sei dies eine wichtige Orientierung. Die Leitung eines Unternehmens müsse meßbare Unternehmensziele vorgeben, denn nur so lassen sich Erfolge und Mißerfolge greifbar machen. Ziele müßten sozialisiert und den Mitarbeitern bekannt gemacht werden, damit sie gemeinsam erreicht werden können.

Ein "Netz der Netze" - auch ohne Computer In einem weiteren Vortrag erläuterte Prof. Dr. Burkhard Strobel, Worms, welche große Bedeutung Netzwerke verschiedenartiger Unternehmen für die Zukunft von Apotheken haben können. Aus der immer stärkeren Qualitätsorientierung leitete er die Forderung nach einer Spezialisierung und Besinnung auf Kernkompetenzen ab. Doch widerspreche dies der ebenfalls notwendigen Kundenorientierung, da die Kunden vermehrt eine Vielzahl komplexer Leistungen aus einer Hand erwarten. Die Lösung dieses Widerspruchs sieht Strobel in der Kooperation nach dem Prinzip einer strategischen Allianz zwischen den jeweils zuständigen Spezialisten. Hierbei sei sowohl an Netzwerke zwischen verschiedenen Anbietern des Gesundheitswesens auf lokaler Ebene als auch an die Vernetzung bzw. Kooperation von Kooperationen zu denken. Die Kooperation mit anderen Berufsgruppen sei somit nicht nur für einzelne Apotheken, sondern beispielsweise auch für die parmapharm als Kooperation von Apotheken interessant. In solchen Netzwerken sollten die Apotheken aufgrund ihrer zentralen Bedeutung im Gesundheitswesen möglichst die Netzmanager sein, die die Netze initiieren und steuern. Als konkrete Partner in lokalen Netzen bieten sich Ärzte und andere Heilberufler sowie Pflegeunternehmen an. Neben der Vernetzung mit diesen Dienstleistern können Sortimentsnetze etabliert werden, sofern die eigene Apotheke keine entsprechende Diversifikation erlaubt. Partner wären hier Sanitätshäuser, Reformhäuser und Fachhandelsunternehmen, die auch außerhalb des Gesundheitswesens angesiedelt sein können, z.B. Buchhandlungen. Der Gedanke der Vernetzung läßt sich zudem auf Kundennetze mit Altenheimen, Schulen, Sportvereinen, Selbsthilfegruppen und Fitness-Zentren anwenden. Dabei solle auch an die Vorsorge bei Gesunden und nicht nur an Kranke als Apothekenkunden gedacht werden. Denkbar erscheine darüber hinaus die Ausgabe gemeinsamer Kundenkarten mit Unternehmen ganz anderer Wirtschaftsbereiche. So könne eine lokale Gemeinschaft engagierter Fachgeschäfte gegenüber überregionalen Handelsketten bestehen, deren Kundenkarten künftig in vielen Geschäften eines Konzerns akzeptiert werden dürften. Das größte Problem der Netzwerke sei das Mißtrauen, ein Partner könne aus der Zusammenarbeit einen größeren Vorteil ziehen als das eigene Unternehmen. Außerdem müßten kurz- und langfristige Ziele der Partner klar definiert sein. Die Freiheiten und Pflichten der Partner sowie die Kontrollen sollten vor der Zusammenarbeit geklärt werden. Als weiteres Problem müßten alle Netzwerke mit Trittbrettfahrern rechnen, die sich nicht beteiligen, aber an Vorteilen partizipieren möchten.