O. Haas, C. HilzSicherung der Existenz (Herausforder

Fehlendes Controlling – typisch für Mittelständler

Das fehlende Controlling-Know-how der Apotheken ist ein allgemeines Phänomen bei Unternehmen geringer Größe und mit einer guten betriebswirtschaftlichen Entwicklung in der Vergangenheit, wie ein leicht abgewandeltes Zitat von Werner Kirsch verdeutlicht (s. Kasten).

Solange es schönes Wetter für die Apotheken gab, konnten es sich Apothekenleiter leisten, sich alleine auf ihre pharmazeutische Exzellenz zu verlassen. Der Markt war für alle seine Teilnehmer groß genug, sodass die Apothekenleiter auch ohne betriebswirtschaftliches Know-how kaum in unternehmensbedrohliche Situationen geraten konnten.

Es ist geradezu verständlich, dass in diesen goldenen Zeiten nur wenige Apotheker auf die lästige und fachfremde Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen Sachverhalten Wert legten. Die Installation und Bedienung eines Cockpits wurde als lästiges Beiwerk empfunden, was das "Fluggefühl" erheblich störte.

Gefahren frühzeitig erkennen und gegensteuern

Die Wetterlage hat sich in den letzten Jahren jedoch erheblich verschlechtert. Alleine durch das Beitragssatzsicherungsgesetz erwarten Experten eine Verringerung des Ergebnisses vor Steuern für eine durchschnittliche Apotheke von ca. 50 000 Euro (Quelle: Treuhand Hannover).

Verstärkt werden die negativen Aussichten durch eine mögliche Konkurrenz von Internetapotheken und Apothekenketten, die – durch verbesserte Kostenstrukturen begünstigt – erhebliche Umsatzeinbußen für die Individualapotheke bedeuten und diese sogar verdrängen können.

Die Gefahren und Bedrohungen sind den Apothekenleitern – wenn überhaupt – lediglich qualitativ bekannt. Die konkreten, quantifizierten Veränderungen in Form von Betriebsergebnissen (Euro-Beträge!) sind ihnen aber meist nicht geläufig. So entsteht Unbehagen über die eigene Zukunft, ohne es genau zu wissen bzw. ohne etwas dagegen tun zu können.

Hier kann nur ein Management-Cockpit Abhilfe schaffen, das frühzeitig Gefahren erkennt, quantifiziert und den Apothekenleiter warnt. Der wesentliche Vorteil besteht dann darin, Gegenmaßnahmen frühzeitig einleiten zu können, deren Wirkungsrichtung abgeschätzt werden kann und denen noch genügend Zeit zum Wirken verbleibt.

Der Apothekenleiter ist ein Manager

Die geschilderten finanziellen Auswirkungen erfordern eine Rückbesinnung auf die eigentliche Funktion des Apothekenleiters. Er ist Manager seiner Apotheke und hat die Geschäftsentwicklung zu verantworten. Pharmazeutisches Know-how, eine gezielte Kundenansprache und Sortimentspolitik, die Investition in Personal und Sachmittel sowie die Führung seiner Mitarbeiter gehören zu seinen Hauptaufgaben.

Alle diese Entscheidungen lassen sich letztendlich in betriebswirtschaftlichen Größen messen. Ohne die zumindest grundlegende Beschäftigung mit Erträgen und Aufwendungen einerseits, Ein- und Auszahlungen andererseits, können Entscheidungen nicht fundiert gefällt und später auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. Lernerfolge bleiben dann zufällig und rudimentär.

Die tatsächliche Entwicklung der Apotheke muss zudem an vorher definierten Zielvorstellungen gemessen werden, entstehende Abweichungen dahingehend untersucht werden, wie sich Veränderungen auf die gesamte Apotheke auswirken bzw. ob Prozesse verändert werden müssen.

Nur die laufende Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen Kenngrößen erlaubt es den Apothekern, "ruhig zu schlafen", denn die ungewisse Zukunft ist nach bestem Gewissen auf ihre Auswirkungen erfasst und bei bedrohlichen Entwicklungen können heute schon und damit rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Finanzielles Controlling

Ein Blick in andere krisengeschüttelte Branchen zeigt, dass ein Unternehmen ohne finanzielles Controlling nicht steuerungsfähig ist; dazu gehören

• Finanzplanung und -steuerung im Ist und Soll und
• Ergebnisplanung und -steuerung im Ist und Soll.

Die Finanzplanung betrifft die Liquidität, also die Entwicklung des aktuellen und zukünftigen Kontostandes. Um eine drohende Zahlungsunfähigkeit frühzeitig zu erkennen, muss der Apothekenleiter die Entwicklung mindestens einige Monate im Voraus planen. Werden Liquiditätsengpässe zeitnah erkannt, können operative Korrekturmaßnahmen ergriffen bzw. im Voraus Kreditgespräche mit Banken geführt werden. Alleine die rechtzeitige Ansprache der Hausbank mit einer soliden Finanzplanung hat schon manche Kreditentscheidung positiv beeinflusst.

Die Liquidität einmalig zu planen und die Ist-Werte monatlich zu verfolgen, ist aber zu wenig, um das Management-Cockpit auf dem aktuellen Stand zu halten. Eine regelmäßige Überarbeitung der Planung zum Berichtstermin (Forecast) gibt die aktuelle Vorschau in die Zukunft wieder (aufgelaufene Ist-Werte und aktualisierter Forecast der Zukunft).

Die Ergebnisplanung hat den Zweck, die nachhaltige betriebswirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer Betrachtungsperiode aufzuzeigen. Wird beispielsweise das 13. Monatsgehalt im November jedes Geschäftsjahres gezahlt und entsprechend in der Finanzplanung im November berücksichtigt, muss es in der Ergebnisplanung auf alle zwölf Kalendermonate gleichmäßig aufgeteilt werden.

Erst dann kann die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der einzelnen Monate richtig beurteilt werden. Entfällt diese Abgrenzung, bietet die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) von Januar bis Oktober dem Apotheker ein beruhigendes Bild, und im November kommt mit einem Mal das "böse Erwachen". Weitere Beispiele zeigt die Tabelle 1.

Steuerberater sind keine Ergebnisplaner

Die Anforderungen weichen vom derzeitigen Stand der Praxis erheblich ab. Der Großteil der Apotheker vertraut auf die BWA ihrer Steuerberater. Diese ist jedoch eine reine Ist-Berichterstattung, die in der Regel erst etwa zwei Wochen nach Monatsende eintrifft. Damit erkennt der Apotheker erst, dass er gegen einen Berg geflogen ist, wenn das Flugzeug bereits zerschellt ist.

Überdies werden von manchen Steuerberatern die Abgrenzungen in der BWA (z. B. die Abschreibungen, vgl. Tab. 1) ungenügend durchgeführt, sodass die Apotheke in Wirklichkeit betriebswirtschaftlich schlechter stehen kann, als die BWA den Anschein gibt.

Bestellt der Apotheker in einem Monat wertmäßig weniger Artikel nach, als er im gleichen Zeitintervall verkauft, bewirkt der geringere Wareneinkauf einen zu hohen Ausweis des Monatsbetriebsergebnisses. Im darauffolgenden Monat wird dann das Warenlager wieder aufgefüllt und das Monatsbetriebsergebnis wird damit zu gering ausgewiesen.

Diese durch die Einkaufspolitik verzerrte Darstellung von Monatsergebnissen kann durch den Ausweis von Bestandsveränderungen ausgeglichen werden: Im ersten Monat wird eine Bestandsverringerung ausgewiesen, die damit das Betriebsergebnis schmälert, im Folgemonat erhöht eine Bestandserhöhung das ansonsten zu gering ausgewiesene Betriebsergebnis auf den richtigen Stand. Leider verzichtet eine Vielzahl von Steuerberatern auf den Ausweis von Bestandsveränderungen.

Aber auch wenn die BWA ein richtiges Bild der Apotheke abgibt, stellt sie nur die Vergangenheit dar und kann keine "Flugvorschau" leisten. Die Zukunftsbetrachtung kann überdies auch nur mit den Annahmen des Apothekenleiters durchgeführt werden, da der Steuerberater die konkreten Planungsprämissen sowie den Markt nicht ausreichend kennt und abschätzen kann. Schließlich ist es seine Aufgabe, die Vergangenheit nach rechtlichen Vorschriften zu dokumentieren und unter steuerlichen Gesichtspunkten zu bewerten.

Apotheken-Schiff auf Kurs

Die in den vorhergehenden Kapiteln erarbeiteten Anforderungen an ein Apothekencontrolling zeigen den Apothekenleiter in seiner Navigatorfunktion. Er muss den Kurs des Apotheken-Schiffes bestimmen, die derzeitige Position erkennen und gegebenenfalls korrigierend am Ruder eingreifen können, um das Ziel bestmöglichst zu erreichen.

• Die Definition des Apothekenzieles bildet den Ausgangspunkt der Überlegungen; an ihm werden im Folgenden alle Handlungen und Aktivitäten ausgerichtet und gemessen.
• Ein detailliertes quantifiziertes Verständnis von Kunden und Lieferanten ermöglicht dem Apotheker, sich optimal im An- und Verkauf seiner Dienstleistungen zu positionieren.
• Alle diese Anstrengungen kann der Apotheker jedoch nur dann erreichen, wenn er es schafft, geeignete Mitarbeiter zu beschäftigen, diese zu motivieren und langfristig an sich zu binden.

Strategisches Controlling – am Anfang steht das Ziel

Gerade in krisengeschüttelten Branchen hat sich gezeigt, dass nur diejenigen Unternehmen im Markt verbleiben, die eine klare Strategie verfolgen und genau wissen, welche Ziele sie mit ihren Aktivitäten verfolgen.

Diese Ziele dürfen aber nicht nur in den Köpfen der Unternehmensleitung verharren, sondern müssen dokumentiert und an alle Mitarbeiter kommuniziert werden, damit sich alle Handlungen daran orientieren können. Auch ein Apothekenleiter muss sich laufend grundsätzlichen Fragestellungen stellen, um zielgerichtet handeln zu können (s. Kasten).

Der erste Schritt besteht hierbei in der Definition der Zielgrößen, also der Festlegung dessen, was dem Apothekenleiter wichtig ist. Hierzu können monetäre Größen genauso zählen wie sein zeitliches Engagement oder andere nicht monetäre Ziele, die er mit seiner Apotheke verfolgt.

Hat der Apotheker definiert, wie er Erfolg für sich persönlich misst, muss er die derzeitige Positionierung seiner Apotheke bestimmen (Ist-Zustand). Welche Stärken und Schwächen besitzt seine Apotheke, und wie stehen diese im Vergleich zu seinen Mitkonkurrenten? Wichtig erscheint hierbei, mehrere Arten von Mitkonkurrenten zu unterscheiden: Apotheken am selben Standort bzw. im weiteren Umfeld sowie andere Unternehmenszweige, die zum Teil ähnliche Produkte anbieten (z. B. Drogeriemärkte).

Doch die gewünschten Ziele dürfen auch nicht realitätsfern sein. So müssen die Rahmenbedingungen des Marktes untersucht werden. Wie wird sich der Markt für Apotheken entwickeln, wie der Standort, wie seine Konkurrenten? Nach Definition der großen Ziele kann sich der Apotheker interne Ziele setzen und muss Wege finden, diese zu erreichen.

Bei der Strategiefindung einer Apotheke sind folgende Regeln zu beachten:

• Niemand kann alles machen, er wird höchstens unglaubwürdig

Die Kunden fast aller Branchen fühlen sich beim Spezialisten besser aufgehoben als bei einem "Alleskönner", der meist mehr verspricht, als er halten kann. Viele Apotheken versuchen aber genau, so ein Alleskönner zu sein. Eine hohe Lieferfähigkeit für eine Vielzahl von Produkten mit hoher Beratungsqualität, langen Öffnungszeiten zu Tiefstpreisen kann eine Apotheke nicht gleichzeitig erfüllen.

Die Individualapotheke muss sich daher unverwechselbar machen und vom Kunden auch so wahrgenommen werden. Nur dann können Kunden gebunden und wechselresistent gemacht werden. So kann eine Apotheke mit ihren Dienstleistungen bestimmte Krankheitsbilder und deren Patienten fokussieren.

• Differenzierung vom Wettbewerb

durch Konzentration auf die eigenen Stärken und deren gezielte Kommunikation Fokussieren ist wichtig, es muss aber auch glaubhaft sein. Dazu gehören kompetente Beratung und Information, aber keine Niedrigpreisstrategien auf "Alleskönner-Märkten". Einem Preiskampf gegen eine Supermarktkette ist eine Individualapotheke hoffnungslos unterlegen.

Auch Internetapotheken oder Apothekenketten haben aufgrund ihrer verbesserten Kostensituation im Preiskampf garantiert die Oberhand. Überdies schafft sich der Apotheker mit einer reinen Preisstrategie einen preissensiblen Kundenstamm.

Kunden, die er durch seine aggressiven Preisangebote gewinnt, werden sofort von ihm wegwechseln, wenn andere Konkurrenten die gleiche Leistung noch billiger anbieten können (und dazu werden sie aufgrund der bereits erläuterten Größenvorteile immer in der Lage sein).

Zudem ist ein preisbewusstes Kundenklientel nur dann betriebswirtschaftlich interessant, wenn eine große Menge an Kunden bedient werden kann, aber auch dies scheidet für eine Apotheke als ein eher kleines Unternehmen aus.

Die Beratungsdienstleistung der Apotheke im Bereich der Kompetenzpharmazie ist aber weder leicht nachbildbar, noch haben sich Supermärkte oder Internetapotheken das nötige Vertrauen der Kunden erarbeitet. Beratungs-Know-how in den Bereichen Mutter – Kind, Diabetes, Gesunde Ernährung, Anti-Aging, Reisevorsorge sind nur einige Beispiele, für die Kunden bereit sind, Geld zu investieren.

Hier ist die Qualität der Leistung der entscheidende Faktor und aufgrund der geringeren Substituierbarkeit der Güter nicht der Preis, wie dies z. B. bei Bonbons oder Standard-Zahnbürsten der Fall ist. Im Bereich der angesprochenen Kompetenzpharmazie kann nun jede Apotheke für sich einen bestimmten Bereich besonders fokussieren. Als Nischenplayer kann die Individualapotheke also ertragsfähig überleben und wachsen, nicht aber als "Alleskönner".

• Konsequente Orientierung

aller Maßnahmen an der individuellen Vision Wenn das Ziel der Apotheke klar definiert ist, muss dieses konsequent verfolgt werden. Alle weiteren Maßnahmen und Bemühungen müssen dazu dienen, die Zielerreichung sicherzustellen und zu verbessern. Sonst ist jede Anstrengung vergebens, denn nur das Ergebnis der Bemühungen zählt, nicht der Arbeitsaufwand. Leicht erscheinen ansonsten gut gemeinte Aktivitäten und Verbesserungen wie "Liegestühle auf der Titanic in Reih und Glied aufzustellen".

Kundencontrolling

Um die finanziellen Ziele seiner Apotheke zu erreichen, ist für den Apothekenleiter das Wissen über seine Kunden unentbehrlich. Denn sie sind die Grundlage seiner Existenz. Der Umsatz, den er durch seine Kunden erzielt, stellt bildlich gesehen den wertmäßigen "Kuchen" dar, den es zu verteilen gilt.

Hiervon müssen der Großhändler, sein eigenes Personal und weitere Sachkosten gezahlt werden, wobei der verbleibende Teil seinen Unternehmerlohn darstellt. Aus diesen Gründen muss der Apotheker ein Hauptaugenmerk auf die Vergrößerung des Kuchens legen, der das weitere Wachstumspotenzial seiner Apotheke bestimmt.

Wie in den meisten anderen Branchen auch ist die Gewinnung neuer Kunden deutlich teurer als die Optimierung bereits bestehender Kundenbeziehungen. Um dieses Potenzial zu heben, muss das Apothekenangebot den Kundenwünschen möglichst gut entsprechen. Hierbei kommt es vor allem darauf an, wie der Kunde mit seinem subjektiven Empfinden die Dienstleistung der Apotheke bewertet.

Kritik, Wünsche und Vorschläge des Kunden müssen ernst genommen werden, denn allein durch deren Erfüllung kann der Umsatz mit diesem Kunden gefördert werden. Erfolgreiche Unternehmen in anderen Branchen kennen ihre Kunden so genau, dass sie ihre Leistungen möglichst spezifisch auf ihre Kunden ausrichten und ihnen das Gefühl geben, dass die gewünschte, unverwechselbare Leistung nur bei ihrem Unternehmen eingekauft werden kann.

Diese Form der Kundenbindung setzt ein dokumentiertes Wissen über die Kundenstruktur voraus, das der Apothekenleiter nur mit einigem Aufwand erwerben kann, z. B. durch Kundenbefragungen. Diese kosten zwar Geld und Zeit, doch ein Kosten-Nutzen-Vergleich fällt oft positiv aus. Wichtig ist hierbei die Verwendung bereits bestehender Informationsquellen, z. B. der Kundenkarte, aus denen sich ein Großteil der Stammdaten und des Einkaufsverhaltens der Kunden ergibt.

Trotz der besonderen Berücksichtigung der derzeitigen Kundenstruktur darf der Blick des Apothekenleiters aber nicht das Potenzial neuer Kunden völlig außer Acht lassen. So runden Konkurrenz- und Potenzialanalysen von derzeitigen Nicht-Kunden ein effizientes Kundencontrolling ab.

Lieferantencontrolling

Sind die finanziellen Ziele geklärt und die daraus folgenden Kundenziele als realistisch eingeschätzt und mit konkreten Maßnahmen hinterlegt, müssen die Güter, die den Kunden angeboten werden bzw. die zur Ausstattung der Apotheke benötigt werden, preisgünstig in ausreichender Qualität und Zeit beschafft werden. Wesentliche Einflussgrößen bestehen

• im Pooling von Bestellungen,
• in der Reduzierung der Anzahl verschiedener Lieferanten sowie
• in der genauen Ermittlung des Bestellbedarfes.

Durch die Vermeidung von fixen Bestellkosten können die Lieferanten diesen Kostenvorteil als Rabatte an die Apotheker weitergeben, die diese dann aber auch aktiv einfordern müssen.

So muss der Apotheker in bestimmten Rhythmen beispielsweise mit den Großhändlern professionelle Verhandlungen führen, wobei nur Beispielrechnungen mit klar hinterlegtem Bestellverhalten, konkreten Argumentationsketten und Gesprächsstrategien dem Apotheker den maximalen Verhandlungserfolg garantieren können.

Auch die Kontrolle von Rechnungen und zugesagten Rabatten muss ein Bestandteil eines Lieferantencontrolling sein. Wesentliche Potenziale von Kosteneinsparungen liegen auch im Bestellverhalten bzw. der Lagerhaltung der Apotheken begründet.

Ein hoher Grad an Vorrätigkeit von Medikamenten erfreut zwar den Kunden, bindet aber auch Kapital, was in Krisenzeiten eine Insolvenz verursachen kann. Zudem ist fraglich, ob der Apotheker substituierbare Medikamente vorrätig halten muss. Denn eine Vielzahl der Kunden will nicht eine Auswahl von Medikamenten angeboten bekommen, sondern ein vom Apotheker präferiertes Produkt.

Die Kunden wollen die Entscheidung, wie ihr Leiden möglichst schnell und gut gelindert werden kann, dem Arzneimittelfachmann überlassen. In anderen Fällen kann die fehlende Lieferfähigkeit durch einen Serviceausgleich gemildert werden (z. B. Botenfahrten).

Neben dem Controlling der zweifellos wichtigsten Lieferanten von Apotheken, der Großhändler, müssen aber auch alle anderen Lieferanten (Telefon, Versicherungen, Fahrzeug, Marketingagenturen usw.) von Zeit zu Zeit überprüft werden. Mögliches Pooling von Bestellungen, Nutzung von Zahlungszielen bzw. Skonti, Einholen von Alternativangeboten können auch hier helfen, nachhaltig Kosten zu sparen.

Personalcontrolling

Die Personalkosten in den Apotheken stellen neben dem Wareneinkauf den bedeutendsten Kostenfaktor dar. Da dieser Kostenblock aufgrund von Kündigungsschutzgesetzen sowie tarifgebundenen Steigerungen selbst mittelfristig schwer zu senken ist, kommt es für den Apothekenleiter umso mehr darauf an, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen, sie zu motivieren und an sich zu binden. Zudem sind die Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, auch ein zentraler Faktor der Kundenzufriedenheit.

In vielen anderen Branchen hat sich gezeigt, dass die Leistung von Mitarbeitern mit dem Grad der ihnen übertragenen Verantwortung, Wertschätzung und auch mit der Übernahme und Entlohnung von Unternehmensrisiken steigt. Auch klagen viele Apothekenleiter darüber, dass ihr persönliches Engagement höher als das ihrer Mitarbeiter ist.

Abgesehen von rein intrinsisch motivierten Angestellten, ist dies auch nur zu verständlich. Denn eine zusätzliche Arbeitsanstrengung eines Mitarbeiters schlägt sich derzeit durch keinen Automatismus in seiner Entlohnung nieder (Fixgehälter in fast allen Apotheken), und auch die Vorteile eines Job Enlargement, eines Job Enrichment oder der Jobrotation werden kaum genutzt bzw. sind in Apotheken nicht in gleichem Maße anwendbar wie in der Industrie.

Wenn keine weiteren Anreize bestehen, sich außerordentlich anzustrengen, wird ein rational handelnder Mitarbeiter sich bei der Ausführung seiner Tätigkeiten nur so weit anstrengen, dass er seinem Vorgesetzten nicht negativ auffällt bzw. dass er nicht eine Kündigung seines Arbeitsverhältnisses befürchten muss.

Dieses Verschwenden von Ressourcen wurde in anderen Branchen durch die Einführung von variablen Vergütungssystemen bereits gelöst. Allein apothekenspezifische Gründe könnten hier eine Übertragung des Modells verhindern, doch auch die jüngste Entwicklung der Apothekenpraxis und die vorzuweisenden Erfolge geben dem folgenden Ansatz einer leistungsabhängigen Entlohnung Recht.

Leistungsabhängige Entlohnung

Traditionell werden Angestellte in Apotheken fix entlohnt, d. h. sie erhalten vom Arbeitgeber jeden Monat ein festes Gehalt in gleicher Höhe und gegebenenfalls eine Sonderleistung, z. B. in Form eines dreizehnten Monatsgehaltes. Die Entlohnung ist also unabhängig vom persönlichen Arbeitserfolg des Mitarbeiters sowie von der Entwicklung der Apotheke.

Wenn die gesamte Belegschaft einer Apotheke im Jahr 2002 und im Jahr 2003 je 140 TEuro bei einem Betriebsergebnis von 40 TEuro (2002) bzw. – 30 TEuro (2003) erhält, könnte im Jahr 2003 der Apotheke eine Zahlungsunfähigkeit drohen (Abb. 1), unter der Annahme, dass sowohl Erträge als auch Aufwendungen in derselben Periode zahlungswirksam sind. Die Apotheke und damit der Apothekenleiter ist folglich einem großen finanziellen Risiko ausgesetzt, weil er die Personalkosten als fix betrachten muss.

Bei einem variablen Vergütungssystem erhält der Mitarbeiter bei einer wirtschaftlich guten Entwicklung eine höhere Entlohnung als im Fixmodell, bei einer schlechteren Entwicklung weniger als im Fixmodell. Im Beispiel sind im Jahr 2002 170 TEuro an Personalkosten fällig, im Jahr 2003 110 TEuro bei entsprechenden Betriebsergebnissen von 10 TEuro (2002) bzw. 0 Euro (2003). Bei der geringeren Entlohnung ist die geltende Tarifuntergrenze zu beachten, die auch in schlechten Wirtschaftszeiten nicht unterschritten werden darf.

Über beide Jahre hinweg betrachtet ergeben sich in der Summe keine Unterschiede. In beiden Modellen werden 280 TEuro an Personalkosten fällig bzw. 10 TEuro Betriebsergebnis erwirtschaftet. Der entscheidende Unterschied besteht in dem veränderten Risiko des Apothekenleiters.

Im Fall von fixen Löhnen hat er 2003 ein negatives Betriebsergebnis erwirtschaftet, im Fall des variablen Vergütungssystems entsteht dieses Problem in beiden Jahren nicht. Noch gravierender ist die Auswirkung auf das Finanzergebnis, die im Fixmodell zur Zahlungsunfähigkeit führen kann.

Der Vorteil des Apothekers wird aber noch durch eine erhöhte Motivationswirkung auf die angestellten Mitarbeiter verstärkt. Sie identifizieren sich stärker mit dem Wohlergehen der Apotheke, weil ihr eigenes finanzielles Wohlergehen damit verbunden ist. Mehr noch, ihr persönliches Engagement hat Einfluss auf ihre Entlohnung.

Zugegebenermaßen ist der direkt messbare Einfluss des Mitarbeiters auf den Apothekenerfolg nicht einfach ermittelbar, aber es bietet sich an, die variable Entlohnung des Mitarbeiters an dessen persönlichen Zielen festzumachen. So kann er für gute Vorschläge in Mitarbeiterrunden, steigenden Barverkäufen, die Erstellung und Pflege von Internetseiten der Apotheke usw. entlohnt werden.

Problematisch erscheint in diesem Zusammenhang eine Entlohnung am eigenen zurechenbaren Barverkauf, denn hier besteht ein Fehlanreiz, weniger lukrative Aufgaben nicht mehr ordnungsgemäß durchzuführen (Warenannahme, Rezepturen, Verwaltungsaufgaben usw.).

Dieser Problemfall kann durch eine Teambelohnung behoben werden, z. B. die anteilige Entlohnung am gestiegenen Barverkauf der Apotheke, die durch das Team aller Mitarbeiter zustande kommt. Ein zusätzlich positiver Effekt besteht in diesem Fall in der Selbstkontrolle des Teams, weil die eigene Prämie von der Leistungsbereitschaft der anderen Mitarbeiter abhängig ist.

Somit ist es Mitarbeiter A nicht mehr egal, ob das Verkaufsgespräch von Mitarbeiter B professionell geführt wird oder nicht. Dies entlastet den Apothekenleiter von der Kontrolle und Disziplinierung.

Das variable Vergütungsmodell ist auch auf der Grundlage nicht-monetärer Reize vorstellbar. Eine höhere Eigenverantwortung – die zugleich eine Entlastung des Apothekenleiters bedeuten kann –, zusätzliche Urlaubstage, Schulungen, die besondere Berücksichtigung von persönlichen Interessen sind hier nur einige Beispiele dafür, dass Anreize nicht unbedingt mit Auszahlungen seitens der Apothekenleitung einhergehen. Im Gegenteil, durch die aufgezeigten Anreize werden die Mitarbeiter noch stärker gefördert bzw. an die eigene Apotheke gebunden.

Überdies bedeutet die leistungsabhängige Entlohnung einen Selektionsvorteil auf dem Markt für angestellte Apotheker und PTA, denn viele andere Faktoren, die bei der Auswahl der Arbeitsstätte eine Rolle spielen, kann der Apothekenleiter nicht (kurzfristig) beeinflussen, z. B. den Standort der Apotheke, den Kundenstamm, die Einrichtung und das bestehende Team.

Durch das Modell der leistungsbezogenen Vergütung sendet die Apotheke an "gute" Mitarbeiter positive Signale, an "schlechte" Mitarbeiter negative Signale. Unterstellt man, dass gute Mitarbeiter ihre Ziele erreichen, werden diese in der Lage sein, in einer Apotheke mit variabler Entlohnung mehr zu verdienen als in einer Apotheke mit fixen Gehältern.

Dies ist auch einleuchtend, denn bei einer höheren Wertschöpfung (durch gute Mitarbeiter) kann der Apothekenleiter auch mehr an seine Mitarbeiter verteilen. Ein schlechter Mitarbeiter wird immer die sichere Entlohnung im Fixmodell wählen, weil er seine persönlichen Eigenschaften kennt und nicht mit der Erreichung seiner Ziele und den damit verbundenen Gehaltssteigerungen rechnet.

Somit können variable Vergütungsmodelle in Apotheken das hidden-characteristic-Problem aus der Principal-Agent-Theorie mildern (ex ante verborgene Arbeitsqualität und erwartetes Anstrengungsniveau eines Mitarbeiters).

Aufbau der BWA

Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) einer Apotheke mit ihren spezifischen Erträgen und Aufwendungen folgt einer bestimmten Struktur (Abb. 2):

• Die Betriebsleistung spiegelt die verkaufte und noch nicht verkaufte, aber bereits erbrachte Leistung der Apotheke richtig wider, da die Umsatzerlöse um die Bestandsveränderungen berichtigt wurden (s. o.).
• Die Differenz zwischen Betriebsleistung und Wareneinkauf bildet den Rohertrag, welcher den aus dem Kundengeschäft einer Apotheke geschaffenen Mehrwert darstellt (Deckungsbeitrag). Er wird also durch jeden verkauften Artikel bzw. durch jede Bestellung beeinflusst und bildet den Erfolg des Verkaufsgeschäftes ab.
• Vom Rohertrag abzuziehen sind die Personalkosten sowie verschiedene Sachkosten (Abb. 2). Die Saldogröße ergibt das Betriebsergebnis, welches den geschaffenen Mehrwert der "normalen" Apothekentätigkeit darstellt.
• Mit dem eigentlichen Kerngeschäft der Apotheke nicht in Verbindung stehende Zinserträge und -aufwendungen gehen in das Finanzergebnis ein.
• Das außerordentliche Ergebnis entsteht durch finanzielle Auswirkungen außergewöhnlicher Ursachen auf die Apotheke (Blitzeinschlag, Diebstahl usw.), die nicht in Verbindung zum eigentlichen Wertschöpfungsprozess der Apotheke stehen. Sie werden aber zweckmäßigerweise nicht ins Betriebsergebnis hineingerechnet, sondern separat erst danach addiert, um das Betriebsergebnis nicht durch Sondereinflüsse zu verzerren. Schließlich kann es nicht sein, dass ein Blitzeinschlag und dessen finanzielle Auswirkungen einem Leser der BWA den Eindruck vermitteln, dass die betroffene Apotheke schlecht gewirtschaftet hat.
• Das Ergebnis vor Steuern setzt sich aus dem Betriebs-, dem Finanz- und dem außerordentlichen Ergebnis zusammen.

Ergebnis- und Finanzplanung

Zu Beginn eines Geschäftsjahres1 hat der Apothekenleiter die kommenden 12 Monate auf Monatsbasis zu planen. Hierbei sollte er zuerst die einzelnen Werte aus dem vergangenen Jahr zu Hilfe nehmen und um zukünftige erwartete Veränderungen korrigieren.

Die Veränderungen im nächsten Geschäftsjahr entstammen einerseits genereller Marktbeobachtungen (z. B. Schätzungen von Experten) zusammen mit der eigenen Einschätzung seiner Apotheke, die vom generellen Trend abweichen kann. Folgende beispielhafte Planung der Umsatzerlöse, der Bestandsveränderungen und des Wareneinkaufes anhand einer kurzen Fallstudie sollen dies verdeutlichen.

Zuerst werden die Jahreswerte im Rahmen der Ergebnisplanung geschätzt und dann auf die Monate des Geschäftsjahres verteilt. Hierbei können die Werte einfach gezwölftelt auf die einzelnen Monate verteilt werden; wenn genauere Informationen zur Verteilung vorliegen, sollte dieses Wissen jedoch unbedingt genutzt werden.

In einem zweiten Schritt wird die Ergebnisplanung auf die konkrete Zahlungswirksamkeit überprüft und somit eine Finanzplanung erstellt.

Fallstudie Sanierungsapotheke

Ausgangssituation Sie sind Inhaber der Sanierungs-Apotheke in Zukunftshausen, einem Ort mit ca. 20 000 Einwohnern. Die Sanierungs-Apotheke wurde 1953 gegründet und war damals die erste Apotheke in Zukunftshausen. Mit 1,5 Mio. Euro Umsatz ist sie eine relativ durchschnittliche Apotheke, die vor allem vom Einkauf ihrer Stammkunden lebt. Direkt an der Ortsdurchfahrtsstraße gelegen, gelingt es aber auch, einige "Gelegenheitsbesucher" in die Apotheke zu ziehen. Im Juni 2003 hat die Sanierungs-Apotheke ihren 50. Geburtstag und will diesen mit ihren Kunden als Jubiläum feiern.

Neben der Sanierungs-Apotheke gibt es in Zukunftshausen noch drei andere Apotheken, die sich mittlerweile in starkem Preiskampf befinden und versuchen, durch aggressive Postwurfsendungen ihren Marktanteil zu steigern.

Seit einiger Zeit beschäftigen Sie aber auch andere drohende Gefahren im Zuge der Gesundheitsreform. Die ungewissen negativen Auswirkungen auf Ihre Apotheke (und Ihren Unternehmerlohn) lassen Sie seit Tagen schlecht schlafen.

Aus diesem Grund haben Sie sich durchgerungen, die verbleibende Zeit zu nutzen, um frühzeitig mögliche Gegenmaßnahmen einzuleiten. Sie starten unverzüglich mit der Erstellung einer Ergebnis- und Finanzplanung, basierend auf Zahlen des abgelaufenen Geschäftsjahres 2002.

BWA aus dem Jahr 2002 Aus den Unterlagen Ihres Steuerberaters können Sie die kumulierten Jahreswerte Ihrer BWA entnehmen (Abb. 3).

Erwartungen für das Geschäftsjahr 2003 Aus einer Information der Treuhand Hannover (Tab. 2) können Sie wesentliche Veränderungen infolge des Beitragssatzsicherungsgesetzes erkennen, die alle Apotheken – wenn auch in unterschiedlicher Härte – treffen werden. Unabhängig von diesen Entwicklungen wissen Sie um die Spezifika Ihrer Apotheke am besten. Gruppiert nach den verschiedenen Positionen Ihrer BWA haben Sie folgende Planungsprämissen erarbeitet.

Umsatzerlöse Sie erwarten sowohl für den Umsatz GKV als auch für den Barumsatz prinzipiell keine Veränderungen im Vergleich zum Vorjahr (aber natürlich die Folgen des Beitragssatzsicherungsgesetzes!). Sie können aus den vergangenen Jahren drei Gruppen von Monaten bilden. Überdurchschnittliche, durchschnittliche und unterdurchschnittlich umsatzstarke Monate (Tab. 3). Der Umsatz GKV geht Ihnen zahlungsmäßig zu jedem 15. eines Monats zu, der Barumsatz sofort.

Bestandsveränderungen Sie erwarten keine Bestandsveränderungen für das Jahr 2003, zumindest keine beabsichtigten. Einen zufälligen Auf- bzw. Abbau des Lagers wird es geben.

Wareneinkauf Der Wareneinkauf ist stark vom Umsatz und etwaigen Bestandserhöhungen abhängig. Sie unterstellen ein gleiches Bestellverhalten sowie eine gleiche Rabattstruktur, sodass der relative Zusammenhang zwischen der Betriebsleistung (Umsatz plus Bestandserhöhung) und dem Wareneinkauf aus dem Vorjahr übernommen werden kann.

Die Sammelrechnung des Großhandels ist auf den letzten Tag im Monat datiert. Von ihrem Konto geht das Geld erst zum 15. jeden Monates ab, nachdem die Umsatzerlöse GKV auf Ihrem Konto eingegangen sind.