B. StrobelVor- und Nachteile von Kooperationsformen

Viele Formen unter einem Begriff

Als "freiwillige, vertragliche Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen zum Zwecke verbesserter Zielerreichung" definiert die Betriebswirtschaftslehre den Begriff der Kooperation. Unter diesem Dach kann eine bunte Vielfalt von Formen als Kooperation bezeichnet werden, vorausgesetzt, die Zusammenarbeit ist weder erzwungen noch rein zufällig, und es sind nicht Filialen oder Konzerntöchter, die zusammenarbeiten. Der Kooperationsbegriff umfasst also z. B. die gemeinsam mit dem Fitnessstudio des Standortes durchgeführte Aktion ebenso wie ein Franchise-System im Stile von McDonald.

Um etwas Klarheit zu schaffen, sollen die real existierenden Formen des Apothekenmarktes bezüglich zweier Kriterien unterschieden werden:

• bezüglich der Intensität der Bindung des Mitglieds an die Gruppe und
• bezüglich des Umfanges der Zusammenarbeitsbereiche, also der Kooperationsfelder.

Vom partnerschaftlichen Handschlag zum Kneblungsvertrag

Wenn jede vertragliche Zusammenarbeit eine Kooperation darstellt, so reichen die Möglichkeiten von einer mündlichen Vereinbarung bis zu kapitalmäßigen Verflechtungen. Genauer betrachtet können hier verschiedene Facetten der Bindungsintensität unterschieden werden:

• Nach der Dauer der geplanten Zusammenarbeit sind sporadische, regelmäßig wiederkehrende Anlässe und dauerhafte Beziehungen zu unterscheiden.
• Die Abnahmeverpflichtungen der angebotenen Leistungen reichen von vollständiger Beliebigkeit, selbst verpflichtenden Einschreibungen bis zur Zuteilung einer Leistung durch die Gemeinschaftszentrale.
• Die zugrunde liegenden Rechtsgrundlagen reichen von mündlichen Absprachen, einzelnen Dienst-, Werks- oder Kaufverträgen bis hin zu einseitigen Beteiligungen der Mitglieder an der Kooperationszentrale (in Form von Gesellschafteranteilen). Die umgekehrte Beteilung der Zentrale am Mitglied ist zwar ebenfalls denkbar und in anderen Branchen Realität (so genannte Beteiligungsmodelle bei Existenzgründung), sei aber hier nicht weiter verfolgt.

Je nach der so definierten Intensität könnte man dann etwas grob vier Ausprägungen unterscheiden:

• Die lose, meist sporadische Gruppe ohne feste Organisationsstruktur auf der Basis von Absprachen oder konkreten Leistungsverträgen;
• Die immer noch relativ problemlos aufzugebende aber im Prinzip dauerhaft angelegte Gemeinschaft, immer noch ohne organisatorische Struktur und Systemzentrale;
• Das auf Dauer angelegte Netzwerk mit organisatorischen Strukturen und einer relativ zentralen Kooperationsführung unter Beteiligung der Mitglieder in Fachausschüssen;
• Das einer Konzernzentrale nachempfundene Systemkonzept mit einer im Bereich der Kooperationsfelder anweisungsbefugten Systemzentrale.

Von der Aktion zur gemeinsamen Strategie

Das zweite Unterscheidungsmerkmal ist sachlicher Natur. Kooperationen unterscheiden sich nämlich auch durch die Intensität der gemeinsamen Aufgabenwahrnehmung. Unüberschaubar ist die Zahl der Gruppen, die sich für einzelne Aktionen zusammengeschlossen haben, oft nach dieser Aktion auch wieder auseinander gehen. Solche Aktionen können in den verschiedensten Feldern des Apothekengeschehens auftreten. Und entsprechend unterschiedlich sind die möglichen Partner für eine solche Zusammenarbeit: Bereits erwähnt wurden die zahllosen Möglichkeiten, am Standort mit den unterschiedlichsten Beteiligten (Ärzten, Dienstleistern, Fachhandel, Medien, Kassen, Ämtern) Werbe-, Betreuungs-, Informationsveranstaltungen zu organisieren. Aktionen sind aber auch mit Marktpartnern (Großhandel und Industrie) zu besonderen Themen und Anlässen üblich. Weniger häufig dagegen sind Kooperationen, die bereits auf gemeinsamen Konzeptionen ganzer Bereiche aufbauen. Sie decken nicht nur einzelne Maßnahmen ab, sondern haben gemeinsam ein Gesamtkonzept für bestimmte Themen und Funktionen erarbeitet.

Die Bandbreite möglicher konzeptioneller Zusammenarbeit kann sich auf spezielle Funktionen in der Apotheke (Einkaufspools, Marketing-Profilierungen, QMS-Konzepte), aber auch auf umfassende Kundenkonzepte (Hausapotheke, Patientengruppen) mit allen wesentlichen Funktionen erstrecken. Am anderen Ende der Intensitätsskala steht dann die ganzheitliche gemeinsame Strategie, die alle Funktionen der Apotheke umfasst. Hier gilt das Prinzip, dass alle Funktionen, die zentral effizienter gemacht werden können, aus der Apotheke ausgegliedert werden, sodass bei der Apotheke lediglich die pharmazeutischen und auf Kunden und Mitarbeiter bezogenen Kernfunktionen verbleiben.

Die Kooperationstreppe

Fasst man diese beiden Unterscheidungsmerkmale zusammen, so entsteht eine Matrix von zwölf denkbaren Kooperationstypen, von denen aber lediglich die Hälfte halbwegs realistisch sind. Sie bilden eine anschauliche Kooperationstreppe, die gleichermaßen auch den Weg vieler Gruppierungen von der Aktionsgruppe zum Franchise charakterisiert.

Die einzelnen Typen sind schnell erläutert, wichtige Erscheinungsformen sind bereits genannt.

Zu Typ 1: Aktions-Gruppe Sporadische, unverbindliche Zusammenarbeit einiger Apotheken mit anderen Unternehmen, Dienstleistern oder Behörden auf einzelnen Aktionsfeldern. Beispiele:

• Am Standort: Gesundheitstage, allgemeine Aktionstage
• Mit Marktpartnern: Verkaufsförderungsaktionen, Produkteinführungen

Typ 2: Aktions-Gemeinschaft Auf Dauer angelegte Kooperation einer begrenzten Zahl von Apotheken oder anderer Unternehmen in einzelnen Aktionsfeldern. Beispiele:

• Klassische Erfa-Gruppen mit betriebswirtschaftlichem Schwerpunkt
• Werbegemeinschaften am Standort
• Verkaufsförderungs- oder Service-Gemeinschaften mit dem Großhandel oder (weniger) mit der Industrie.

Typ 3: Konzept-Gemeinschaft Auf Dauer angelegte Zusammenarbeit von Apotheken auf vertraglicher Basis im Rahmen eines umfassenden Konzeptes. Die Zusammenarbeit erfolgt in der Regel durch Übernahme des Konzeptes von einem externen Service-Provider (Berater, Software-Haus, Marketing-Agentur), einem Marktpartner (Großhandel, Industrie) oder einem Apotheken-Kollegen. Beispiele:

• Hausapotheken-Modell
• Disease-Management-Programme (Diabetiker-, Stoma-Betreuung)
• TQM-Programme
• Category-Management-Programme (Torre, Homöopathie etc.)
• Internet-Programme (virtuelle Apotheke, Aponet.de)

Typ 4: Konzept-Netzwerk Auf Dauer angelegte Zusammenarbeit von Apotheken im Rahmen eines gemeinsamen Netzwerkes mit eigener Organisationsstruktur (Kooperationsmanagement, Aufsichtsorgane, Fachbeiräte). Beispiele:

• Einkaufspools, Einkaufsgenossenschaften (z. B. MVDA)
• Marketing-Pools (z. B. Parmapharm)
• Service-Pools (z. B. Großhandelsgruppen)

Hier finden sich die bereits seit langem etablierten Gruppierungen im Pharmamarkt. Allerdings besteht eine eindeutige Tendenz, durch Übernahmen weiterer Funktionen durch das Kooperationsmanagement eine Full-Service-Kooperation gemäß Typ 5 zu werden.

Typ 5: Strategie-Netzwerk Intensive Kooperation, deren Service-Zentrale alle wesentlichen Dienstleistungen anbietet, entweder als freibleibendes Dienstleistungsangebot für die Mitglieder oder - in weiter entwickelten Gruppierungen - als in sich geschlossenes Geschäftsmodell. Dieser Kooperationstyp hat eine gewisse Ähnlichkeit zum extremen Modelltyp des Franchise, allerdings ohne dass hier ein völlig identischer Marktauftritt vorgeschrieben ist. Vielmehr wird eine "Dachmarke" als ausreichend erachtet, welche die individuelle Profilierung der Apotheke am Standort unterstützt.

Typ 6: Das Franchise-System Es stellt die intensivste Kooperation dar. Hier ist die wirtschaftliche und rechtliche Unabhängigkeit des Apothekers nur noch formal gegeben. In reinster Form werden Prozesse, Sortimente und Erscheinungsbild so zentral bestimmt, dass die individuelle Erscheinung der Apotheke für den Kunden nicht mehr ersichtlich ist. Die enormen Synergien in Einkauf und Marketing werden durch den Verlust der Entscheidungsfreiheit erkauft. Bei Aufgabe des Mehr- und Fremdbesitzverbotes wird dies möglicherweise ein Geschäftsmodell gerade für neue Apotheken sein, da diesen die ökonomischen Aufgaben (nicht aber die Risiken) weitgehend abgenommen werden.

Dynamik mit Fallstricken

Die dargestellte Treppe kann durchaus auch als Weg der einzelnen Kooperationen von der kleinen, regionalen Aktions-Gruppe (z. B. einer Erfa-Gruppe) zur bundesweiten oder sogar internationalen Full-Service-Kooperation gesehen werden. Die Wachstumsstrategien solcher Gruppierungen vollziehen sich in der Regel (wie Wachstumsstrategien generell) in zwei Richtungen: durch neue Kunden (besser hier Mitglieder) und oder durch neue Produkte (hier besser Dienstleistungen). Auf dem Weg dorthin lauern aber einige Fallstricke, wie viele Kooperationen in anderen Branchen leidvoll erfahren mussten.

1. Die Wachstumsfalle

Bei Gründung einer Kooperation werden meist hohe Anforderungen an die künftigen Mitglieder bezüglich Umsatzbedeutung, Standort und Apothekerqualifikation gestellt. In den Gesprächen mit verschiedenen Gruppierungen tauchen hier immer die gleichen Ansprüche und die gleichen Zielgruppen im Konzert der Apotheken auf. Aber die Apotheken, die als geeignete Partner gelten, sind dünn gesät. Und auf diese Stars konzentrieren sich die Akquisitionsbemühungen aller bestehenden und neuen Kooperationen. Schon heute sind Doppel- und Dreifachmitgliedschaften nicht selten, ein Phänomen, das sehr bald eine Bereinigung erfahren wird.

In anderen Branchen ist es undenkbar, dass ein Unternehmen gleichzeitig zwei Gruppen angehört. Solange es sich um Konzept-Netzwerke mit unterschiedlichen Schwerpunkten handelt, ist dies tolerabel, bei Full-Service-Gruppen nicht. Sind aber nicht genügend Start-Apotheken für die eigene Kooperation verfügbar, werden die Aufnahmekriterien aufgeweicht. Das schafft zunächst ein höheres Mitgliederpotenzial, legt aber den Keim für künftige Probleme. Die Mitglieder werden heterogener. Damit haben Konzepte nicht mehr die nötige Akzeptanz. Eine Sortimentsempfehlung in einem Indikationsbereich, die für die Großapotheke gerade die Basisausstattung darstellt, überfordert das kleinere Mitglied total. Die Werbekampagne, die für Stadt-Apotheken zugeschnitten ist, ist für die Nachbarschaftsapotheke völlig unbrauchbar. Das Konditionensystem, das die Kleinen fördert, ist für die Großen unattraktiv. Die Beispiele könnten ohne weiteres fortgesetzt werden.

Wachsende Kooperationen werden nicht umhin können, ihre Leistungs- und Betreuungsstrategien zu differenzieren, sich in Fachgruppen zu teilen oder durch Aufgabe bestimmter Mitgliedergruppen bewusst wieder zu schrumpfen. Beides vermindert natürlich die Synergievorteile, fördert aber die Effizienz.

2. Die Exklusivitätsfalle

Immer wird die Forderung an die Kooperation herangetragen, dem einzelnen Mitglied eine Exklusivität für ein bestimmtes Konzept an seinem Standort zuzusichern. Eine solche Exklusivität macht die Kooperation für viele Apotheker erst wirklich interessant. Dies gilt natürlich vor allem dann, wenn gemeinsame Marketing-Konzepte Kernleistungen der Kooperation sind. Solche Standortexklusivität wird in der Aufbauphase leichtfertig zugesichert, um schnell eine große Flächendeckung zu erreichen.

Unabhängig von der Schwierigkeit, Größe und Grenzen des zu schützenden Gebietes für eine solche Exklusivität zu bestimmen, kann die Kooperation später ihr eigenes Wachstum behindern. Interessante Apotheken, die gerne in eine bestehende Kooperation eintreten möchten, werden möglicherweise durch unattraktive Platzhalter gehindert. Und diese Exklusivitätszusicherung gilt zudem wettbewerbsrechtlich nur bedingt, denn sie kann bestehende Mitglieder nicht daran hindern, Zweit- oder Dritt-Apotheken im Gebiet eines Kollegen zu eröffnen. So sollten pragmatischere Wege gewählt werden. Erfahrene Gruppen gestehen den betroffenen Mitgliedern ein Mitspracherecht bei der Aufnahme neuer Kollegen zu, ohne diesen die endgültige Entscheidung zu überlassen.

3. Die Konditionenfalle

Verbundgruppen haben einen bestimmten Finanzbedarf für die Förderungsleistungen und die zentralen Verwaltungsaufgaben, den sie dadurch decken, dass sie die verhandelten Konditionen der Marktpartner nicht in vollem Umfang an die Mitglieder weitergeben, und/oder von den Mitgliedern selbst laufende Beiträge oder leistungsbezogene Gebühren einfordern.

In beiden Fällen entsteht das Dilemma, dass Förderungsbeitrag und Förderungsnutzen bei den Mitgliedern auseinander fallen. Orientiert sich die Gruppe an einem solidarischen Förderauftrag, wie dies in den ursprünglichen Genossenschaften stark ausgeprägt war, so werden sich die großen Mitglieder beklagen, dass sie über Gebühr zur Förderung der schwächeren Mitglieder beitragen, sie alleine also vielleicht bessere Konditionen bei den Marktpartnern erhalten könnten als im Rahmen der Kooperation. Gestaltet man die Ausschüttungen dagegen leistungsgerecht, so werden nicht genug Mittel für den Förderungsauftrag bereit stehen.

4. Die Synergiefalle

Ziel jeder Kooperation ist es, durch die gemeinsame und abgestimmte Wahrnehmung der Aufgaben Synergievorteile zu nutzen. Die Synergievorteile sind besonders groß, wenn Kernfunktionen letztlich durch die Kooperationszentrale entschieden und wahrgenommen werden, wenn Kernsortimente vorgegeben sind, innerhalb derer die Zentrale eigenverantwortlich einkaufen kann, wenn Werbeaktionen zentral entwickelt und der Mitgliedsapotheke vorgegeben werden.

Je zentraler und einheitlicher diese Aufgaben erfüllt werden, umso größer also ist der Vorteil für die Gruppe, umso stärker aber wird das Gefühl entstehen, die Kooperation sei nicht mehr Gemeinschaft selbstständiger Apotheken, sondern eine zentral gesteuerte Filialkette. Das Gemeinschaftsgefühl ist aber ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor einer Kooperation.

Die Diskrepanz zwischen "denen da oben" und "wir hier unten" kann nur durch eine konsequente Mitwirkung der Mitglieder in den wesentlichen Fachbeiräten überbrückt werden. Es ist übrigens nicht unbedingt gegeben, dass zentrale Entscheidungen tatsächlich effizienter sind. Der größeren Mühe dezentraler Entscheidungsprozesse stehen erhebliche Reibungsverluste bei der Durchsetzung zentraler Entscheidungen gegenüber.

Trotz aller Fallstricke lohnt sich das Engagement

Die Kooperationen werden auch im Apothekenmarkt diesen dynamischen Entwicklungsprozessen mit solchen Gefahren unterworfen sein. In einigen Jahren wird sich die Kooperationslandschaft im Apothekenmarkt verändert haben. Aus dem Flickenteppich fast unüberschaubarer Gruppen mit unterschiedlichen Zielen und Aufgaben wird eine Kooperationsszene mit geordneten Strukturen entstehen.

Nicht alle Gruppen werden überleben. Bestehende Full-Service-Systeme werden auch die Aufgaben jetzt noch existierender Aktionsgruppen übernehmen. Andere Aktionsgemeinschaften werden sich zu Full-Service-Systemen entwickeln. Zudem werden Allianzen zwischen den Systemen und mit branchenfremden Kooperationen die Verbundgruppen effizienter machen. Die Apotheken, die sich frühzeitig in solchen Gruppen engagieren, benötigen viel Engagement und Kraft. Sie werden reichlich belohnt durch vielfältige Kosten-, Ertrags- und Wettbewerbsvorteile. Sie sind besser gerüstet als ihre Kollegen, die erst dann über Zusammenarbeit nachdenken, wenn Gefahr im Verzuge ist. Den Zauderern könnte es ergehen wie dem Poeten in Schillers Gedicht über die Teilung der Erde, der im Land der Träume weilte, als die Welt aufgeteilt wurde: "Was tun?" spricht Zeus, "die Welt ist weggegeben."