Mitarbeiter überzeugen!

"Die Produkte sind zu teuer – wie soll ich die verkaufen?", "Der Kunde will das einfach nicht" oder "Die Vorgaben, die ich vom Apotheker erhalte, verhindern meinen Erfolg geradezu": Nachhaltige Verhaltensänderungen scheitern oft an solch destruktiven Einstellungen und Glaubenssätzen. Negativerlebnisse werden – zuweilen auch als willkommene Ausreden – genutzt, um sich gegen Veränderungen zu sperren. Denn jeder Wandel verursacht zunächst einmal Schmerzen, weil man sich von lieb gewonnenen Gewohnheiten verabschieden muss.

Auch auf Seiten der Apotheker gibt es oft eingefahrene Überzeugungen, die sich zu blockierenden Einstellungen verfestigt haben und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter unterlaufen – eine typische Äußerung: "Ich habe dem Mitarbeiter genau gesagt, wie er sein Verhalten ändern kann und dass er im Kundengespräch freundlicher vorgehen soll – aber er will das einfach nicht begreifen." Dieser Apotheker scheint irrtümlich davon auszugehen, dass eine Veränderung des Verhaltens sich "von oben befehlen" und anordnen ließe. Wie jedoch lassen sich Einstellungs- und Verhaltensveränderungen nachhaltig in Gang setzen?

Analyse der persönlichen Einstellung

Der Apotheker sollte zunächst einmal sein Menschenbild überprüfen und sich verdeutlichen: Verhaltensveränderungen sind vor allem dann möglich, wenn der Mitarbeiter sie aus eigener Einsicht und Überzeugung initiiert. Denn der Mitarbeiter ist kein funktionierendes Rädchen im Getriebe, sondern ein Individuum, das von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit einer Verhaltensänderung nicht überredet, sondern überzeugt werden will.

Wenn das Verhalten des Mitarbeiters negative Folgen hat, sollte er dies "am eigenen Leib" spüren, aber dann auch erleben dürfen, dass ein anderes Verhalten zu Erfolgen führt, die in seinem Sinne sind.

Verhaltensveränderung im Meeting anstoßen

Der Apotheker kann bei entsprechend geschicktem Vorgehen in einem Mitarbeitermeeting erreichen, dass das Team die Notwendigkeit einer Einstellungs- und Verhaltensveränderung von selbst formuliert. Nehmen wir an, das Ziel besteht darin, die Verkaufskompetenz der Mitarbeiter zu stärken. Diese sehen sich eher als Berater, die den Kunden vor allem Produktvorteile vortragen – sie gehen im Kundengespräch daher zu wenig verkaufsorientiert vor und versäumen es, den Produktnutzen kundenindividuell darzustellen. Der Apotheker will darum die nutzenorientierte Argumentationskompetenz verbessern. Dazu müssen die Mitarbeiter ihre Einstellung zum Verkaufen ändern und überdies ihr Verhalten verkaufsorientierter ausrichten.

Dazu beschreibt der Apotheker das Thema, um das es geht, so präzise wie möglich. Ziel ist der möglichst ungefilterte Erfahrungsaustausch: Der Apotheker möchte den Erfahrungen auf die Spur kommen, die die Mitarbeiter bisher gemacht haben. Darum schildert er ein fiktives Kundengespräch, in dem ein Mitarbeiter ganz eindeutig eben jene Argumentationsschwierigkeiten hat. Durch Fragen wie "Was glauben Sie: Was denken die Kunden, wenn sie es mit einem Mitarbeiter zu tun haben, der auf der argumentativen Ebene so vorgeht?" kann er einen Diskussionsprozess und Erfahrungsaustausch in der Gruppe anregen. Noch besser ist es, der Apotheker besorgt sich einen entsprechenden Schulungsfilm, in dem gezeigt wird, dass der Produktverkauf nicht geeignet ist, das Herz des Kunden zu öffnen. Oder vielleicht kann er sogar einen Kunden zu dem Meeting einladen, der seine Erfahrungen mit Mitarbeitern, die ihre Argumente nicht auf ihn, den Kunden, ausrichten, schildert.

Vorteile herausheben

Wichtig ist: Den Mitarbeitern muss schlagartig klar werden, dass die Aneinanderreihung von Produktvorteilen nicht im Sinne des Kunden ist – das ist nur die kundenbezogene Nutzenargumentation. Gelingt dies, berichten die Mitarbeiter nun über ihre Kundenkontakte, bei denen die Argumentationsphase nicht gerade zufriedenstellend abgelaufen ist. Und vielleicht äußert der eine oder andere Erkenntnisse wie: "Vielleicht liegt es ja doch an meiner Einstellung zum Verkaufen und an meinem Verhalten, dass die Kundengespräche nicht optimal verlaufen!"

Hier setzt der Apotheker an – die Mitarbeiter sprechen nun über die Vorteile der Verhaltensänderung: bessere Kundengespräche, zufriedenere Kunden, Erfolgssteigerung, höhere Arbeitszufriedenheit, materielle und immaterielle Vorteile – bis hin zur Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit.

Verhaltensänderung in Gang setzen

Jetzt haben die Mitarbeiter von sich aus akzeptiert, dass eine Verhaltensveränderung durchaus angemessen ist. Diese steht nun nicht mehr unter dem dunklen Stern der Unfreiwilligkeit und des Zwanges – sondern ist selbst gewünscht. In dieser Phase entwickeln die Mitarbeiter häufig eigeninitiativ Vorschläge oder gar ein Konzept, wie die Argumentationsphase kundenorientierter gestaltet werden kann. Sie optimieren im Meeting den Gesprächsleitfaden und integrieren neue Argumentationsstrategien in den Leitfaden.

"Erkläre es mir – und ich werde es vergessen. Zeige es mir – und ich werde mich erinnern. Lass es mich tun – und ich behalte es." Diese Sentenz stammt von Konfuzius. Verhaltensveränderungen durch Tun brauchen Zeit – und die Wiederholung. Vielleicht ist es möglich, auf Mitarbeiterseite Zweierteams zu bilden, in denen der argumentationsstarke Mitarbeiter den schwächeren Kollegen hilft, seine Argumentationskompetenzen auszubauen. Im Meeting werden jetzt kleine Rollenspiele durchgeführt, in denen das argumentative Verkaufen im Frei- und Sichtwahlbereich im Mittelpunkt steht.

Eine Alternative ist: Der Apotheker begleitet den Mitarbeiter beim nächsten Kundengespräch, gibt danach produktives Feedback und bespricht mit ihm, was er hinsichtlich des argumentativen Verkaufens besser machen könnte.

Unterstützung von außen einholen

Die Verinnerlichung der neuen Einstellung liegt vor, wenn dem Mitarbeiter die Verhaltensveränderung zur unreflektierten Gewohnheit geworden, sie ihm "in Fleisch und Blut" übergegangen ist. Dies lässt sich eher erreichen, wenn der Prozess von außen begleitet wird: etwa von Trainingsexperten und externen Coaches.

Trotzdem: Ziel des Apothekers sollte es sein, die Einstellungs- und Verhaltensveränderung zuerst einmal mit den Mitarbeitern allein zu erreichen. Durch ständige Wiederholungen, Erfahrungslernen und positive Erfolgserlebnisse nimmt der Mitarbeiter das neue Argumentationsverhalten in sein Repertoire auf und kann es als erworbene Einstellung im Kundengespräch jederzeit abrufen. Diese Verhaltensveränderung lässt sich nicht herbeizwingen. Es liegt in der Verantwortung des Apothekers, sie gemeinsam mit den Mitarbeitern anzustoßen.