Glacéhandschuh-Management oder Napoleon-Strategie?

Eindimensionales Führungsverhalten vermeiden

Eine Apothekenmitarbeiterin legt großen Wert auf das gedeihliche soziale Miteinander, um gute Leistungen erbringen zu können, sie muss mit Spaß und Freude die Apotheke betreten und sich im Team einfach rundum wohlfühlen. Der Apotheker tut gut daran, diese Mitarbeiterin mit Glacéhandschuhen zu führen, also eine gute zwischenmenschliche Beziehung zu ihr aufzubauen. Kontraproduktiv wäre es, sie unter allzu großen Druck zu setzen und sie mit komplexen Aufgaben zu überfordern.

Anderes Beispiel: Die Kollegin der Glacéhandschuh-Management-Mitarbeiterin legt nicht viel Wert auf gute Beziehungen. Sie will konkret erfahren, welche Aufgabe sie zu erfüllen hat – und dann strengt sie sich so richtig an, um gute Arbeitsergebnisse abzuliefern. Der Apotheker erteilt ihr also eher Anweisungen, ja, fast schon Befehle. Dieser Napoleon-Führungsstil wird ihm von der Mitarbeiterin nicht übel genommen – im Gegenteil: Sie will wissen, was zu tun ist, und geht motiviert zu Werke.

Die Extrem-Beispiele zeigen, wie wichtig es ist, mitarbeiterorientiert zu führen und den Charakter und die Mentalität der verschiedenen Mitarbeiter bei der Führungsarbeit zu berücksichtigen – so weit dies möglich ist. Schließlich gibt es auch Grenzen: Der Apotheker muss auch noch andere Aufgaben wahrnehmen.

Trotzdem: Wenn der Apotheker zum Beispiel dem Mitarbeiter, der sehr teamorientiert ausgerichtet ist, die Möglichkeit gibt, mit Kollegen gemeinsam etwa eine Zusatzaufgabe zu bearbeiten, kommt er ihm entgegen, motiviert ihn und darf Engagement und Einsatz erwarten.

Wenn er jedoch:

• dem Teamworker Einzelaufgaben aufbrummt,
• der Glacéhandschuh-Kollegin auf barsche Weise strikte Anweisungen erteilt und

• die aufgabenorientierte Mitarbeiterin wachsweich bittet, bei Gelegenheit doch einmal den Handverkaufsaufsteller neu zu bestücken,

kann man sich denken, was passiert.

Der Mitarbeiterführung höhere Priorität einräumen

Die Beispiele zeigen, wie kontraproduktiv es ist, mit ein und demselben Führungsverhalten zu agieren. Sicher ist dies für den Apotheker der bequemste Weg: Er wendet seine Führungsprinzipien auf jede Situation und jeden Mitarbeiter an, ganz gleich, wie es um die aktuellen Begleitumstände bestellt ist. Aber ob er so seine Ziele erreicht?

Der Apotheker wird nicht darum herumkommen, sich mit seinen Mitarbeitern und deren Persönlichkeit zu beschäftigen. Ansonsten drohen Demotivation, hohe Fehlzeiten und innere Kündigung. Erst jüngst hat das Beratungsunternehmen Gallup wieder einmal festgestellt, wie gering die emotionale Bindung der deutschen Arbeitnehmer an ihre Arbeitgeber ist.

Darum sollte für den Apotheker gelten: "Räumen Sie der Mitarbeiterführung endlich eine höhere Priorität ein!" Dies gelingt zum Beispiel, indem er die Prinzipien der "Reifegradtheorie der Führung" anwendet.

Reifegrad beachten

Die Reifegradtheorie der Führung nutzt den aufgabenbezogenen und sozialen Reifegrad des Mitarbeiters als Kriterium für die Wahl des effektivsten Führungsverhaltens. Der Reifegrad wird vor allem durch die Fachkompetenz und die Motivation des Mitarbeiters bestimmt. Einfaches Beispiel: Die Fachkompetenz der Auszubildenden ist selbstverständlich noch nicht so weit entwickelt – der Apotheker muss wohl die Napoleon-Strategie anwenden und vorzugsweise mit Anweisungen führen. Bei dem langjährigen Mitarbeiter wäre dies wahrscheinlich kontraproduktiv.

Die Erfahrung allein ist aber kein ausreichendes Kriterium, um den Reifegrad näher zu bestimmen. Hinzu kommt etwa der Leistungswille: Es kann durchaus sein, dass der langjährige Mitarbeiter immer wieder einen motivatorischen Anstoß braucht, weil der Ausprägungsgrad seiner Eigenmotivation niedrig ist. Er ist zwar ein Topmitarbeiter, benötigt aber immer wieder einen kleinen Schubs.

Ein weiteres Reifegradkriterium ist die psychologische Reife des Mitarbeiters: Ist er willens und in der Lage, Eigenverantwortung zu übernehmen? Bei der Auszubildenden etwa kann dies durchaus der Fall sein – trotz der fehlenden Fachkompetenz traut sie es sich selbstbewusst zu, kreativ und engagiert eine Aufgabe eigeninitiativ anzugehen. Bei dem erfahreneren Mitarbeiter, dessen Leistungsbereitschaft hoch ist, muss dies noch lange nicht so sein – der Grund: Er hat Angst davor, dass ihm Fehler unterlaufen.

Vier Führungsansätze nutzen

Erfahrung, Motivation, Selbstbewusstsein – dies sind drei entscheidende Reifegradkriterien. Das Problem: Ein hoher Ausprägungsgrad in dem einen Bereich muss nicht automatisch bedeuten, dass dies bei den anderen Kriterien auch so ist. Konkret: Mangelnde Fachkompetenz kann mit hohem Selbstbewusstsein und hoher Selbstüberzeugung einhergehen.

Darum: Die Herausforderung für den Apotheker besteht darin, die verschiedenen Kriterien allesamt zu berücksichtigen und daraus eine Gesamteinschätzung bezüglich jedes einzelnen Mitarbeiters abzuleiten.

Der Reifegrad eines Mitarbeiters kann dann mit Grundtypen des Führungsverhaltens in Verbindung gebracht werden. Die Führungslehre unterscheidet vier Grundtypen, die für den Apotheker jedoch lediglich einen Handlungsrahmen abstecken. Die Führungskunst besteht darin, zunächst den konkreten Mitarbeiter in den Blick zu nehmen und dann zu überlegen, welcher Führungsansatz der effektivste sein könnte:

• Der sogenannte Telling-Ansatz geht von einem eher niedrigen Reifegrad aus – der Apotheker schlüpft ins Napoleonkostüm und führt primär mit Vorgaben.

• Bei einem mittleren Reifegrad ist ein integriertes Führungsverhalten angemessen: Der Selling-Ansatz weist darauf hin, die Meinung des Mitarbeiters durchaus zu berücksichtigen – der Apotheker behält sich aber die letztendliche Entscheidungsbefugnis vor.

• Der Participating-Ansatz geht von einem vorangeschrittenen Reifegrad aus. Der Apothekenmitarbeiter soll und darf etwa bei Entscheidungsfindungen und der Aufgabenbearbeitung eine aktive Rolle spielen – der Apotheker gibt Unterstützung und Hilfestellung.

• Beim Delegating-Ansatz schließlich liegt ein hoher Reifegrad des Mitarbeiters vor. Der Apotheker überträgt ihm die Aufgabe, die für die Bearbeitung notwendigen Kompetenzen und auch die Verantwortung.

Fazit

Die vier Ansätze stellen nur Hinweise dar. Der Apotheker muss seine Handlungsweise auf den einzelnen Menschen abstimmen. Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Mitarbeiter natürlich weiterentwickeln. Der Reifegrad verändert sich. Aber es hat ja auch niemand behauptet, dass Führung ein einfaches Geschäft sei. Der Apotheker sollte also die Bewertung seiner Mitarbeiter regelmäßig hinterfragen und reflektieren sowie prüfen, ob eine Neueinschätzung des Reifegrads notwendig ist.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2012, Nr. 22, S. 6