Teamprozesse in der Apotheke professionalisieren

Wenn es in der Absicht des Apothekers liegt, das Team als "Star" aufs Podest zu heben, ist es kontraproduktiv, mit allzu starren hierarchischen Strukturen zu arbeiten. Sicherlich: Der Apothekenleiter ist der Chef mit Weisungs- und Delegationsbefugnis – und letztendlich auch derjenige, der disziplinarische Maßnahmen ergreift. Für die Teamproduktivität jedoch hat es sich als zielführend erwiesen, diese Hierarchien in der Zeit der Teamarbeit weitgehend "abzuschaffen", also mit keinen oder möglichst wenigen Hierarchiestrukturen zu arbeiten. Die Konsequenz: Entscheidungen zum Beispiel werden im Konsens und mit der Zustimmung der Teammehrheit getroffen.

Das heißt: Wo es möglich ist, kommt es zu demokratischen Entscheidungen. Der Nutzen: Sobald das Team eigenständige Entscheidungen fällen darf, ist es eher bereit, sich zu engagieren, weil es die Teamaufgabe zur eigenen Angelegenheit erheben kann. Und wer sich mit dem, was er tut, identifiziert, will und kann mehr leisten.

Dieser Demokratisierungsprozess bei der Bearbeitung der Teamaufgabe verlangt von den Teammitgliedern ein Höchstmaß an Veränderungswillen. Denn natürlich sind die meisten Mitarbeiter immer noch eher daran gewöhnt, auf Anweisungen zu reagieren oder Aufgaben allein zu bewältigen. In der Regel ist die Belegschaft in einer Apotheke zu klein, als dass es allzu oft die Möglichkeit gäbe, eine Arbeit im Team zu bearbeiten. Aber denken wir nur an die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems: Das ist ein Beispiel für eine Aufgabe, die im Team erledigt werden könnte. Auch wenn die Apotheke Sonderaktionen plant, ist es zielführend, dafür ein Projektteam zu installieren, das in einem klar abgesteckten Zeitraum eine gemeinsame Aufgabe bewältigt.

Im Teammeeting Grundlagen legen

TEAM – das wird allzu oft übersetzt mit Toll, Ein Anderer macht‘s. Der Chef sollte seine Mitarbeiter zunächst einmal von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Teamarbeit überzeugen und bei ihnen die richtige Einstellung zu dieser Arbeitsweise aufbauen. Dazu veranstaltet er ein Teammeeting: Dort artikulieren die Mitarbeiter ihre Erwartungen, Befürchtungen und Hoffnungen, die sie mit der zu bearbeitenden Aufgabe und der Teamarbeit an sich verbinden. So hat der Apotheker die Möglichkeit, sich vor allem den Vorbehalten zu stellen, diese mit den Mitarbeitern zu diskutieren und auszuräumen. Gerade in solchen vorbereitenden Sitzungen entzündet sich oft der belebende Funke des Teamgeistes – ein Gemeinschaftsgefühl entsteht.

Der nächste Schritt für den Chef besteht darin, gemeinsam mit den Mitarbeitern Verhaltensregeln aufzustellen. "Frage nicht, was dein Land für dich tun kann; frage, was du für dein Land tun kannst": Warum nicht den Spruch von John F. Kennedy abwandeln und die Mitarbeiter auffordern, sich die Frage zu stellen, inwiefern sie sich für das Team und die Apotheke engagieren wollen?

In einem funktionierenden Team stellen die Mitglieder ihre Einzelinteressen hinten an und rücken die Teaminteressen in den Vordergrund. Das gilt auch und insbesondere für den Apothekenleiter: Er ist der Chef, und darum fällt es ihm als Führungskraft ganz besonders schwer, sich bei der Teamarbeit zurückzunehmen und eine Entscheidung zu akzeptieren, die die Teammehrheit als richtig ansieht.

Darum ist die folgende Vorgehensweise eine erfolgversprechende Option: Der Chef formuliert zwar die Teamziele und gibt sie vor – der Weg zur Zielerreichung ist aber Sache des Teams. Der Apothekenleiter wird hinzugezogen, wenn sich die Mitarbeiter etwa in einer Sackgasse befinden und konkrete Unterstützung benötigen.

Spielregeln und Verhaltensregeln aufstellen

Es gibt weitere wichtige Verhaltensregeln, die Beachtung finden sollten: Dazu gehören elementare Dinge wie das Zuhören und Ausreden lassen, aber auch die Bereitschaft, sich bei der Teamarbeit auf andere Perspektiven einzulassen und sich Problemlösungen anzuhören, denen man zunächst ablehnend gegenübersteht.

Jeder Mensch hat seinen eigenen Wahrnehmungsfilter – das erschwert die Teamarbeit zuweilen, macht aber zugleich ihren Reiz aus: Mehrere Individuen mit verschiedenen Erfahrungshintergründen arbeiten gemeinsam an einer Problemlösung und bringen dabei ihre Individualität ein – die sie jedoch zuweilen zurücknehmen müssen. Darin besteht die große Herausforderung für den Apotheker als Führungskraft.

Er kann sie bewältigen, indem er stets die Problemlösung in den Fokus rückt und darauf verweist, dass die Teamaufgabe "einem höheren Zweck" dient, etwa dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der Apotheke oder der Kundenorientierung. Alle Teammitglieder müssen anerkennen: Die Problemlösung und die Erledigung der Teamaufgabe stehen im Mittelpunkt und sind notwendig, um das gemeinsame höhere Ziel zu erreichen. Weniger wichtig, ja bedeutungslos hingegen ist die unfruchtbare Auseinandersetzung, wer im Recht ist: Im intelligenten Team siegt das Argument, das am besten geeignet ist, die Teamaufgabe zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen.

Konstruktiv streiten

Darf es im Team also keinen Streit geben? Doch, natürlich. Nur: Der Streit ist produktiv und zukunftsorientiert ausgerichtet. Die Intention liegt im konstruktiven Austausch auf dem Weg zur gemeinsamen Zielerreichung. Das mag zuweilen idealistisch anmuten. Darum darf der Anspruch darauf jedoch nicht aufgegeben werden.

Der Apothekenleiter wappnet sich gegen Enttäuschungen, indem er sich verdeutlicht, dass sich ein Team entwickeln muss und die Teammitglieder die Fähigkeit zur Arbeit im Team sukzessive aufbauen und erwerben sollten. Ein leistungsfähiges Team entsteht nicht von heute auf morgen und per Dekret. Es entwickelt sich vielmehr im Laufe der Zeit, weil es immer wieder Teamaufgaben erfolgreich bewältigt, aus seinen Fehlern lernt und bemüht ist, sich in den Dienst des allgemeinen Ganzen zu stellen.

Der Chef unterstützt den Teambildungsprozess, indem er den Teamreifegrad der einzelnen Teammitglieder berücksichtigt und den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, fehlende Teamkompetenzen aufzubauen, auch durch entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen.

Des Weiteren überträgt er nicht gleich die "ganz große Aufgabe", sondern beginnt mit kleineren Teamaufträgen, die Erfolgserlebnisse nach sich ziehen. Die Folge: Erste positive Erfahrungen motivieren die Mitarbeiter und beweisen ihnen, wie viel Spaß die Arbeit im Team macht und wie oft sie rasch zu konkreten Resultaten führt. Das Team wächst mit seinen Aufgaben, die Teammitglieder erbringen Höchstleistungen, die ihnen außerhalb der Teamarbeit versagt geblieben wären.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater