Feedback geben

Kommunikatives Feedbackwissen ausbauen

„Fragen, fragen, fragen“ – so lautet einer der „Lehrsätze“ im Kundengespräch. „Rückmelden, rückmelden, rückmelden“ – dies sollte eines der Leitmotive effektiver Mitarbeiterführung in der Apotheke sein. Allerdings: In der Regel sind Apotheker keine Kommunikationsexperten, insbesondere wenn es um die Mitarbeiterführung geht. Darum ist es notwendig, das kommunikative Feedbackwissen zu erweitern und sich darüber klar zu werden, was Feedback denn überhaupt ist.

Feedback bedeutet zunächst einmal Rückmeldung. Zu den wichtigsten Feedbackarten gehört die Information des Apothekers darüber, wie er das Verhalten und die Äußerungen eines Mitarbeiters wahrgenommen hat.

Das Ziel: Verhaltensänderung in der Zukunft

Hilfreiches und förderliches Feedback ist im Kern immer spezifisch ausgerichtet. Es hat zum Ziel, bezüglich einer konkreten Situation und eines konkreten Verhaltens eine Rückmeldung zu geben, die dem Feedbacknehmer hilft, eine Veränderung zum Besseren vorzunehmen. Also: „Ihr Verhalten im Kundengespräch eben, als Sie ..., hat mir nicht gefallen, weil ... Mir wäre es lieber, wenn Sie zukünftig ...“

Diese Formulierung dürfte dem Mitarbeiter als Feedbacknehmer nicht als Angriff erscheinen. Denn der Feedbackgeber – der Apotheker – greift nicht die Person an, sondern bezieht sich explizit auf eine genau definierte Situation und ein detailliert beschriebenes Verhalten.

Hinzu kommt: Der Apotheker begründet seine Meinung und verdeutlicht, dass ihm nicht daran gelegen ist, bezogen auf eine vergangene Situation Recht zu behalten oder Schuld zuzuweisen. Nein – es geht ihm um eine Verhaltensänderung in der Zukunft.

Mit seinem Feedback intendiert der Apotheker, dass Mitarbeiter ihr Verhalten aus eigenem Willen und Antrieb ändern. Denn Verhaltensveränderungen, die von außen angestoßen oder gar erzwungen werden, entfalten bei Weitem nicht die Wirkung, die entsteht, wenn sie aus eigener Einsicht erfolgt. Entscheidend für den Erfolg des Feedbackgesprächs ist daher die Einstellung des Apothekers: Er muss davon überzeugt sein, dass es in der Verantwortung und Zuständigkeit des Mitarbeiters selbst liegt, seine Verhaltensweisen zu analysieren, zu überprüfen und zu ändern.

Die vier Feedbackarten: Feedback ist nicht gleich Feedback

Das negative allgemeine Feedback ist unter Umständen die gefährlichste, weil destruktive Variante, weil es darauf abzielt, mit einer pauschalen Verallgemeinerung das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters zu zerstören: „Sie sind auch zu gar nichts zu gebrauchen.“

Beim negativen spezifischen Feedback erhält der Feedbacknehmer zwar einen Hinweis darauf, dass sein Verhalten vom Apotheker als ungebührend eingestuft wird. Der Feedbackgeber begründet dies aber, so dass der Mitarbeiter konkrete Anhaltspunkte für eine Verhaltensveränderung hat.

Erstaunlich: Auch das positive allgemeine Feedback kann zuweilen kontraproduktiv wirken. Dies trifft zu, wenn es so sehr im Allgemeinen verbleibt, dass der Mitarbeiter es nicht mit einer konkreten Verhaltensweise in einen Zusammenhang stellen kann. Ein Beispiel: „Sie sind ein sehr kompetenter Mitarbeiter“ – dieses Lob ist und bleibt selbstverständlich ein Lob, hilft dem Mitarbeiter aber nicht weiter. Im schlimmsten Fall vermutet er angesichts der Pauschalisierung, der Apotheker wolle ihn nur pro forma loben, obwohl eigentlich kein handfester Grund dafür vorliegt.

Und ein Lob, das vom Mitarbeiter als nicht ernst gemeint wahrgenommen wird, hat meistens negative Auswirkungen.

Bleibt noch das positive spezifische Feedback, bei dem der Apotheker die konkrete Handlung hervorhebt und dem Mitarbeiter gegenüber ein spezifisches Lob ausspricht: „Mir hat es sehr gut gefallen, dass Sie eben im Gespräch mit dem schwierigen und nörgelnden Kunden ruhig und sachlich geblieben sind und so herausgefunden haben, dass es ihm eigentlich um das Folgende geht ...“

Ehrlich, konkret und spezifisch Feedback geben

Natürlich ist die motivierendste Art des Feedbackgebens die der positiven spezifischen Rückmeldung. Aber erfahrene Führungskräfte wissen, dass es unrealistisch ist, Mitarbeiter immer nur bei gelungenen Arbeitsprozessen zu „erwischen“. Das negative spezifische Feedback scheint den Apotheker vor die größte Herausforderung zu stellen. Hier sollte er das Feedback ehrlich und konkret, beschreibend und ohne Schuldzuweisungen vortragen.

Damit dies gelingt, sollte sich der Apotheker möglichst konkrete Feedbackregeln überlegen, etwa: „Ich gehe mit dem Gesprächspartner fair um, bleibe sachlich, wähle wertfreie Formulierungen und vermeide Verallgemeinerungen und Vorwürfe. Ich äußere meine Wahrnehmung stets anhand konkreter Beispiele und persönlicher Beobachtungen – ich verlasse mich nicht auf die Aussagen anderer.“

Feedback konstruktiv annehmen

Zuweilen ist der Apotheker nicht nur Führungskraft – als angestellter Apotheker hat auch er einen Vorgesetzten, der wiederum ihm Feedback gibt. Und natürlich kann es auch vorkommen, dass ein Chef von seinen Mitarbeitern eine Rückmeldung erhält. Feedback darf keine Einbahnstraße sein. Auch die Mitarbeiter dürfen, können, ja müssen kritisieren, loben und rückmelden. Voraussetzung dafür ist, dass für den Feedbackprozess verbindliche Spielregeln formuliert werden, an die sich alle halten – natürlich auch der Apotheker in seiner Funktion als Vorgesetzter.

Souveräne Chefs sind durchaus bereit, auch von einem Mitarbeiter konstruktives Feedback anzunehmen. Und darum beschäftigt sich ein souveräner Chef gerne damit, wie er als Feedbacknehmer reagieren sollte.

Vorausgesetzt, der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter ist ein „guter“ Feedbackgeber, der die genannten Regeln beherrscht: Dann sollte der Apotheker aufmerksam zuhören und nicht gleich in den Rechtfertigungsmodus schalten. Besser ist eine neugierige Haltung wie: „Ich bin gespannt, was ich aus dem Feedback meines Vorgesetzten oder Mitarbeiters lernen kann.“

Zielführend ist es, so zu reagieren, wie der Apotheker es von seinen Mitarbeitern erwartet: nämlich die Rückmeldung als wohlwollende und konstruktive Unterstützung zu interpretieren. Und falls das Feedback nicht spezifisch genug formuliert ist, fragt er am besten sofort nach: „Auf welche Situation und welches Verhalten beziehen Sie sich?“

Beispielkultur etablieren

Eine offene Feedbackkultur in beide Richtungen innerhalb der Hierarchie entsteht vor allem durch Beispielkultur: Wer sich als Führungskraft an die Spielregeln hält, gibt ein nachahmenswertes Beispiel ab. Die direkte Einflussnahme auf Verhaltensänderungen auf Seiten der Mitarbeiter ist vordringlich über das Verhalten des Apothekers möglich. 

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater