Wege aus dem Schubladen-Denken

In den meisten Apotheken gibt es Stammkunden, mit denen der Umgang nicht leicht fällt, weil sie sich ständig beschweren und an allem und jedem herumnörgeln. Sobald ein solcher Kunde die Apotheke betritt, wappnen sich sowohl der Apothekenleiter als auch seine Mitarbeiter mit einem inneren Panzer gegen die Begegnung mit dem ewigen Nörgler.

Alles „überstrahlende“ Eigenschaft

Doch Achtung: Diese mensch­lich-allzu-menschliche Reaktion birgt Gefahren in sich. Denn alle Äußerungen des Kunden stehen in der Wahrnehmung des Apothekenleiters und seiner Mitarbeiter nun unter dem Generalverdacht, Unmutsbekundungen um ihrer selbst willen zu sein. Im schlimmsten Fall wird eine Reklamation des Kunden nicht mehr mit der notwendigen Ernsthaftigkeit verfolgt: „Worüber beschwert der sich denn jetzt schon wieder ...“

Wenn so etwas passiert, unterliegt das Apothekenteam mit einiger Wahrscheinlichkeit dem Halo-Effekt. Dieser Effekt entsteht, wenn besonders ausge­prägte Eigenschaften oder Ver­haltensweisen einer Person einen Gesamteindruck erzeugen, der die weitere Wahrnehmung der Person „überstrahlt“.

„Halo“ kommt aus dem Englischen und heißt „Heiligenschein“ – darum kann der Effekt auch so beschrieben werden: Eine Eigenschaft dominiert und überstrahlt die Persönlichkeit eines Menschen wie ein Heiligenschein, entweder in einem positiven oder einem negativen Sinn.

Für unseren beispielhaften Fall bedeutet das: Die Nörgel- und Mecker-Attitüde des Kunden führt dazu, dass dessen Verhalten stets im Lichte dieser Charaktereigenschaft interpretiert wird – jede Äußerung wird als Nörgelei verstanden, selbst wenn er lediglich eine Informationsfrage stellt.

Vorurteile: Bedeutung für die Mitarbeiterführung

Unsere Wahrnehmung ist äußerst fehleranfällig; einer der Gründe dafür ist, dass sämtliche Sinneseindrücke vom Gehirn interpretiert werden. Vorlieben, Erfahrungen und andere Routinen können uns einen Streich spielen. Der Halo-Effekt macht sich auch bei der Mitarbeiterführung und Mitarbeiterkommunikation bemerkbar: Wenn der Apothekenleiter den Mitarbeiter Andreas Huber als unzuverlässig wahrnimmt, die Kollegin Gisela Meyer jedoch als die Zuverlässigkeit in Person beurteilt, tappt er in die Vorurteilsfalle, die durch den Halo-Effekt hervorgerufen wird.

Die Einordnung in die Kategorien „Zuverlässigkeit – Unzuverlässigkeit“ mag den Tatsachen entsprechen. Weil der Apothekenleiter diese Eigenschaft jedoch überbewertet, geht er davon aus, dass Mitarbeiterin Meyer auch auf allen anderen Gebieten überdurchschnittliche Leistungen erbringt, während Mitarbeiter Huber in ­seiner Wahrnehmung weitaus schlechter abschneidet.

Welche praktischen Konsequenzen hat das? Beide Mitarbeiter ­liegen wohlgeordnet in der Schublade, in die sie der Apothekenleiter einsortiert hat. Natürlich wird er der – aus seiner Sicht – guten und leistungsfähigen Mitarbeiterin Meyer anders gegenübertreten als dem vermeintlich „schwachen“ Mitarbeiter Huber. So entsteht ein unheilvoller Kreislauf: Beide Mitarbeiter können agieren und reagieren, wie sie wollen - ihre Handlungen und Äußerungen dienen dem Apothekenleiter immer wieder nur als Bestätigung seiner unverrückbaren Meinung.

Entscheidungen und Beurteilungen kritisch hinterfragen

Praktische Konsequenz: Wenn der Apothekenleiter beobachtet, dass er einen Mitarbeiter durchweg positiv oder durchweg negativ beurteilt, sollte er dies hinterfragen und reflektieren, ob er dem Halo-Effekt aufgesessen ist.

Gegen den Halo-Effekt im Besonderen und Wahrnehmungsfehler im Allgemeinen kann man sich durch Selbstreflexion schützen. Steht beispielsweise die Beurteilung eines Mitarbeiters an, sollte der Apothekenleiter diesen stets aus mehreren Perspektiven betrachten und eventuell weitere Meinungen einholen: „Ist meine Beurteilung von vorgefassten Meinungen beeinflusst und abhängig?“

Raus aus der Hängematte der Vorurteile

Selbstreflexion und Perspektivenwechsel – das sind geeignete Instrumente und Methoden, sich auch vor anderen Wahrnehmungsfehlern zu schützen, etwa vor der Falle, die uns „implizite Theorien“ stellen. Diese Falle droht, wenn wir von einem wahrgenommenen Merkmal auf ein nicht beobachtetes Merkmal schließen: „Große Menschen sind durchsetzungs­fähiger“ oder „Gut aussehende Mitarbeiter sind leistungsfähiger“ oder auch „Mitarbeiter, die widersprechen, verweigern ihre Kooperation“. So wird aus der mitdenkenden Mitarbeiterin, die Entscheidungen des Apothekenleiters infrage stellt und alternative Problemlösungen vorschlägt, die renitente Angestellte, deren Hauptziel die Verdüsterung des Betriebsklimas ist, weil sie vom ewigen Widerspruchsgeist beherrscht wird.

Dabei wirken implizite Theorien in beide Richtungen: Der Apothekenleiter weiß ganz genau, wie er mit „aufsässigen“ Mitarbeitern umzugehen hat. Der Mitarbeiter wiederum, der des Öfteren vom Chef zurechtgewiesen worden ist, ahnt bei jedem Gespräch mit dem Apothekenleiter, dass dieser ihn sowieso ungerecht behandeln wird. Das Fatale daran: Jeder macht es sich in der Hängematte seiner Vorurteile bequem.

Generell gilt: Die Doppelaufgabe des Apothekenleiters besteht darin, zum einen durch Selbstbeobachtung darauf zu achten, nicht in Wahrnehmungsfallen zu stolpern und Mitarbeiter ungerecht zu behandeln. Zum anderen sollte er seine Mitarbeiter auf die Gefahren von Wahrnehmungsfallen hinweisen, insbesondere auf diejenigen, die den Kundenkontakt negativ beeinflussen könnten.

Der erste und der letzte Eindruck

Der Primacy-Recency-Effekt kommt zustande, weil man dazu tendiert, den ersten oder den letzten Eindruck als alleinigen Bewertungsmaßstab zu nutzen und mithin überzubewerten – konkret: Ein Mitarbeiter, der beim ersten Kennenlernen einen Top-Eindruck bei seinem Chef hinterlassen hat, kann sich so einiges erlauben – die grundsätzlich positive Einstellung ihm gegenüber bleibt davon unangetastet.

Und umgekehrt: Der letzte große Fehler, unterlaufen am gestrigen Arbeitstag, trübt die bisher durchaus wohlwollende Gesamtbeurteilung eines Mitarbeiters durch den Apothekenleiter langfristig ein. Der Apothekenleiter sollte sich dies vor allem bei der Leistungs­bewertung der Mitarbeiter vor Augen führen. Denn wenn der letzte schlechte Eindruck der bestimmende ist, wird dies seine Beurteilung auf eine unzulässige Weise verfälschen.

Einen Ausweg aus dem Beurteilungsdilemma bietet das Prinzip der Schriftlichkeit: Indem sich der Apothekenleiter die wichtigsten Stationen auf dem Entwicklungsweg des Mitarbeiters notiert und diese Notizen bei seiner Beurteilung heranzieht, gelingt es ihm, diesen Wahrnehmungsfehler zu vermeiden. |