Die DNA der Leistungsträger nutzen

In wohl jedem Team befinden sich Mitarbeiter mit unterschiedlichen Leistungsprofilen. Es gibt die Höchstleister oder Top Performer, die es in jeder Situation verstehen, den an sie gestellten Ansprüchen gerecht zu werden. Meistens handelt es sich um intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die wenig An­regung von außen benötigen, um Spitzenleistungen zu erbringen. Und dann gibt es eher durchschnittliche Angestellte oder gar Low Performer, die erhebliche Probleme haben, den Anforderungen zu genügen.

Doch wie kann der Apotheken­leiter mit diesen Leistungsunterschieden umgehen? Zunächst sollte er analysieren, was konkret die Leistungsträger von den Kollegen unterscheidet, um dann systematisch Lernprozesse aufseiten der durchschnittlichen Mitarbeiter und der Low Performer anzustoßen. Dies kann in vier Schritten geschehen.

Schritt 1: Die Stärken der Leistungsträger analysieren

In einer Kompetenzanalyse stellt der Apothekenleiter fest, welche Verhaltensweisen die Leistungsträger auszeichnen. Was ist ihre DNA, also das, was sie zu dem macht, was sie sind? Wie sind sie „gestrickt“? Wie motivieren sie sich? Wie agieren sie im Kundengespräch, welche Einstellungen prägen sie?

Wichtig ist, neben der Fachkompetenz vor allem auch die sozialen, emotionalen und kommunikativen Kompetenzen in den Blick zu nehmen. Des Weiteren sind der Denkstil, der Arbeitsstil und der Beziehungsstil von Bedeutung:

• Denkstil: Wie gehen Leistungsträger mit Herausforderungen um? Wie lösen sie Probleme? Treffen sie eigene Entscheidungen? Denken sie unternehmerisch, achten sie darauf, dass Apothekenziele (nicht nur eigene Ziele) realisiert werden?
• Arbeitsstil: Agieren Top Performer ergebnisorientiert? Inwiefern stehen die Qualitäts- und Kundenorientierung bei ihnen im Fokus? Wie gehen sie mit Stress und schwierigen Situationen um?
• Beziehungsstil: Sind sie teamfähig und bereit, ihr Wissen mit anderen zu teilen? Wie bauen sie langfristige Kundenbeziehungen auf?

Diese und weitere Fragen aus dem Bereich der Kompetenzdiagnostik helfen dem Apothekenleiter, eine möglichst fundierte Einschätzung der Faktoren vorzunehmen, die seine Leistungsträger von den anderen Mitarbeitern unterscheiden.

Schritt 2: 360-Grad-Feedback erstellen

Bei der Analyse greift der Apothekenleiter auf eigene Beobachtungen zurück und befragt die Top Performer selbst, was diese ihrer Meinung nach so leistungsfähig macht und von den Kollegen unterscheidet. Dabei diskutiert er mit ihnen die oben genannten Fragen.

Zudem bieten sich Gespräche mit anderen Mitarbeitern an, aber auch der Austausch mit anderen Apothekenleitern, um die Erfolgsrezepte der Leistungsträger aus deren Apotheken zu erfragen.

Eventuell ist es möglich, die Kunden einzubeziehen, etwa im Rahmen einer Kundenbefragung. Denn natürlich wäre es sehr interessant zu erfahren, welche Verhaltensweisen von den Kunden als besonders hilfreich empfunden werden.

Ziel ist es, ein möglichst umfassendes Bewertungsprofil der Stärken der Top Performer zu erhalten, also ein 360-Grad-Feedback, in das die Bewertungen der Mitarbeiter selbst, aber auch die des Apothekenleiters, der Kollegen und der Kunden einfließen.

Schritt 3: Lern-Meeting veranstalten

Sobald der Apotheker einschätzen kann, welche Verhaltensweisen, Methoden und Einstellungen die Leistungsträger auszeichnen, ist es seine Aufgabe, die anderen Mitarbeiter daran partizipieren zu lassen. Dazu dient eine Sitzung, an der das ganze Team teilnimmt.

Entscheidend für den Erfolg ist es, die Beteiligten über den Sinn und Zweck der Veranstaltung aufzuklären. Dabei muss der Apothekenleiter mit viel Fingerspitzengefühl vorgehen: Er muss vermeiden, dass sich die Leistungsträger ausgenutzt vorkommen und dass sich die anderen Mitarbeiter bloßgestellt fühlen. Denn wer möchte sich schon gerne als Low Performer präsentiert sehen?

Der Chef motiviert also die Leistungsträger, ihr Know-how – und damit ihren Kompetenzvorsprung – gerne an die Kollegen weiterzugeben. Womöglich werden sich einige Mitarbeiter dagegen wehren – gefragt sind dann die Führungskompetenz und die Fähigkeit des Apothekenleiters, einen Teamgeist zu entfachen, der das Teaminteresse und die Gesamtperformance der Apotheke in den Mittelpunkt rückt.

Aufgezogen werden sollte die Sitzung als Lern-Meeting, in dem es darum geht, voneinander zu lernen. Verhaltensweisen und Einstellungen der Leistungsträger sollten dargestellt und anschließend im Team diskutiert werden, wie es gelingen kann, davon zu lernen.

Schritt 4: Lernpartnerschaften gründen

Bei dem Transfer der erfolgreichen Verhaltensweisen und Einstellungen der Leistungsträger auf die Kollegen bilden je zwei Mitarbeiter für eine gewisse Zeit ein Team. Eher durchschnittliche Kollegen und Low Performer können die Top Performer zum Beispiel hin und wieder beim Kundengespräch beobachten, um deren Vorgehensweise auf eine höchst authentische Art und Weise kennenzulernen. Dies bedarf einer gewissen organisatorischen Vorbereitung, die der Apothekenleiter begleiten muss. Zudem sollte sichergestellt werden, dass sich der Kunde durch diese ungewöhnliche „Zweier-Beratung“ nicht belästigt fühlt.

Bei allen Umsetzungsschwierigkeiten: Der Apotheker sollte prüfen, inwiefern er Lernpartnerschaften und Lernzirkel nutzen kann, um mithilfe der Leistungsträger Lernprozesse in Gang zu setzen und die Gesamtperformance der Apotheke positiv zu beeinflussen. Eine Alternative besteht darin, dass die Top Performer nach besonders gelungenen Kundengesprächen quasi Bericht erstatten und den Kollegen erzählen, wie sie es geschafft haben, etwa ein Beschwerdegespräch erfolgreich zu bestreiten oder den Kunden zu einem speziellen Zusatzkauf zu motivieren.

Fazit: Leistungsorientierte Apothekenleiter suchen nach Wegen, die Stärken, Erfolgsrezepte und Erfolgs-DNA der Leistungsträger zu identifizieren, als Benchmark zu nutzen und durchschnittliche Mitarbeiter sowie Low Performer daran teilhaben zu lassen.

Wenn Minderleistungen auf Unwillen zurückzuführen sind, ist eine Trennung zu erwägen. Wenn es sich um Unvermögen handelt, kann eine Fortbildung weiterhelfen. Wenn ein Mitarbeiter jedoch weniger leistet, als angesichts seiner Kompetenz, Qualifikation und Motivation zu erwarten ist, sollte man ihn darin unterstützen, von den Top Performern zu lernen und damit seine eigene Performance zu steigern. |