Mitarbeiter fair führen

Für die meisten Arbeitnehmer spielt die Frage, ob sie sich am Arbeitsplatz fair behandelt fühlen oder nicht, eine große Rolle, wenn es um ihre allgemeine Zufriedenheit geht. Der Personaldienst­leister Robert Half spricht von „Glücksfaktoren“ – sie entscheiden darüber, wie hoch der Zufriedenheitsgrad ist. Laut der Studie „Die Zeit ist reif. Glücklich arbeiten“ (www.roberthalf.de, 2016) ist die Fairness der wichtigste Faktor: Mitarbeiter wollen fair und respektvoll behandelt werden. Auf den weiteren Plätzen folgen (wobei wir das Studienergebnis auf Apotheken übertragen):

• Die Apothekenmitarbeiter wollen Verantwortung übernehmen und sich an ihrem Arbeitsplatz frei entfalten dürfen, also persönliche Freiheit genießen.
• Sie möchten ihre Arbeit als sinnstiftend empfinden und stolz auf ihre Apotheke sein.
• Sie wünschen sich, dass ihre Qualifikationen gut zu den Arbeitsplatzanforderungen passen.
• Sie erwarten, dass ihnen der Apothekenleiter ein Höchstmaß an Wertschätzung entgegenbringt.
• Sie wünschen ein gutes Arbeitsklima.

Mitarbeiterorientierte Apothekenleiter, die den Zufriedenheitsfaktor aufseiten der Angestellten erhöhen wollen, sollten darum genau überlegen, an welchen Stellschrauben sie drehen müssen. Und zwar allein schon deswegen, weil zufriedene Mitarbeiter in der Regel bessere Leistungen erbringen, motivierter und engagierter zu Werke gehen und sich auch in Krisen­zeiten an ihren Arbeitgeber ge­bunden fühlen.

Mit Fairness Mitarbeiter binden

Die Bedeutung der Fairness zeigt sich, wenn sie fehlt: Dann tendieren Arbeitnehmer dazu, den Job zu kündigen. Fairness ist demnach auch ein Mittel der Mitar­beiterbindung. Zielführend ist es, wenn der Apothekenleiter – eventuell im Gespräch mit seinen Angestellten – prüft, welche Fairness­kriterien für diese von besonderer Bedeutung sind. Denn was fair ist und was nicht, unterliegt der subjektiven Einschätzung.

Trotzdem gibt es einige Fairnessfaktoren, über die zu einem Großteil Einigkeit herrscht. Dazu zählen etwa der finanzielle Aspekt – „Gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit!“ – und der kommunikative Umgang mit den Mitarbeitern.

Bevorzugt der Chef einzelne Angestellte? Lobt er den Approbierten Müller für etwas, was er bei dessen Kollegin Schmitt als Selbstverständlichkeit voraussetzt? Gerade solche Ungleichheiten in der Behandlung von Mitarbeitern werden als zutiefst unfair bewertet, und zwar von allen Angestellten, auch von denen, die gar nicht ­unmittelbar von der „unfairen“ Aktion betroffen sind.

Mit Transparenz führen

Sobald der Apothekenleiter weiß, dass dies in seiner Apotheke ein wunder Punkt ist, stehen ihm verschiedene Reaktionsmöglichkeiten zur Verfügung: Er kann zum einen versuchen, alle Mitarbeiter ab sofort ähnlich oder sogar gleich zu behandeln. Oder er verdeutlicht vor versammelter Belegschaft, warum er den einen für etwas lobt, den anderen hingegen nicht: „Herr Müller ist noch nicht so lange bei uns, er kennt die Abläufe nicht so genau, bei Frau Schmitt als dienstältester Mitarbeiterin ist natürlich klar, dass sie die Prozesse aus dem Effeff kennt.“

Entscheidend ist mithin, mit Transparenz zu führen: Der Apothekenleiter sollte seine Beurteilungsmaßstäbe, wo immer es notwendig und möglich ist, kommunizieren. Dies gilt beispiels­weise, wenn einem Mitarbeiter ein größerer Verantwortungsbereich zugeteilt wird. Wer hier seine Bewertungsprinzipien nicht offenlegt, läuft Gefahr, die Belegschaft zu spalten.

Vom Apothekenleiter darf und muss erwartet werden, dass er eine nachvollziehbare Informations- und Kommunikationskultur pflegt. Mitarbeiter empfinden es als unfaire Vorgehensweise, wenn sie nicht umfänglich informiert werden. Darum sollte der Chef auch in wirtschaftlich angespannten Situationen ehrlich sein und mit offenen Karten spielen. Die meisten Angestellten reagieren dankbar, wenn sie über un­angenehme Entwicklungen auf dem Laufenden gehalten werden. Geschieht dies nicht und werden sie mit einer problematischen Lage unvorbereitet konfrontiert, empfinden sie das als unfair – Folge ist ein enormer Vertrauensverlust, der kaum wieder gutzumachen ist.

Eine große Unfairness-Falle, in die Apothekenleiter häufig stolpern, ist unangemessene Kritik. Sobald Mitarbeiter Kritik als ungerechtfertigt empfinden und sie nicht nachvollziehen können, droht das Ende der Loyalität. Der Ausweg lautet: sachlich kritisieren, immer nur das Verhalten, nie aber die Person selbst, die Gründe klar benennen und dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, Stellung zu beziehen, also das kritisierte Verhalten oder die kritisierte Situation aus seiner Perspek­tive darzustellen.

Natürlich will sich keiner für etwas kritisieren lassen, wofür er nicht die Verantwortung trägt. Darum gehört die unsachgemäße Ansprache von Fehlern zu den Unfairness-Fallen, die der Apothekenleiter umschiffen sollte. Dies gelingt, indem er zunächst einmal prüft, wem der Fehler unterlaufen ist, damit der „rich­tige“ Mitarbeiter darauf angesprochen wird und nicht der Kollege, der damit überhaupt nichts zu tun hat.

Zudem sollte sich der Chef zunächst genauer über die Hintergründe des Fehlers informieren: Vielleicht hatte der Mitarbeiter eine Aufgabe zusätzlich übernommen, obwohl ein Kollege zweifelsohne über die größere Kompetenz dazu verfügt, an diesem Tag aber krank war. Eigentlich verdiente er also sogar ein Lob! Hinzu kommt, dass der Chef den Fehler grundsätzlich als Lernchance interpretieren könnte. Fairness bedeutet in diesem Fall, eben nicht auf die Suche nach einem Schuldigen zu gehen, sondern dem Mitarbeiter zu helfen, den Fehler kein zweites Mal zu machen.

Die anderen „Glücksfaktoren“ nicht vernachlässigen

Die faire Führung ist der größte Hebel, den der Apothekenleiter nutzen kann, um eine hohe Arbeitszufriedenheit zu erreichen. Er darf dabei aber nicht die anderen Glücksfaktoren vernachlässigen, zum Beispiel den Wunsch der Mitarbeiter nach persönlicher Freiheit. Soweit möglich, sollte der Chef seinen Angestellten große Gestaltungsspielräume einräumen, die sie im Rahmen ihres jeweiligen Verantwortungsbereiches ausfüllen sollen und dürfen. Dazu dient das Instrument der Delegation: Der Chef überträgt dem Mit­arbeiter nicht nur die Aufgabe und die Kompetenz, sondern überdies die Verantwortung und beweist so: „Ich traue es dir zu, die Aufgabe eigeninitiativ und in Selbstverantwortung zu erledigen!“ |