Kommt bei Ihnen alles an?

Eine ältere Dame betritt die Apotheke und beginnt ihren Satz mit den Worten: „Ich weiß nicht, ob ich mit Ihnen darüber reden kann, aber wissen Sie …“ Mit diesem Auftakt gewinnt sie bei den meisten Kollegen die volle Aufmerksamkeit. Es könnte sich schließlich um ein heikles Thema handeln, was besser im Beratungsraum aufgehoben wäre, oder um eine komplexe Fragestellung, die besonderes Fachwissen erfordert. Diese Aussage kann aber auch schlicht bedeuten: Ich hoffe, Sie ­erweisen sich bei meinem An­liegen als vertrauenswürdiger Gesprächspartner.

Unabhängig davon, wie diese Szene weitergehen könnte: Die Dame betrachtet die folgende Kommunikation als Herausforderung und sie liegt damit vollkommen richtig. Wir leben häufig in der Vorstellung, dass eine gelungene Kommunikation der Normalfall ist und von selber glückt. Doch das Gegenteil ist der Fall, denn Kommunikation ist meist komplexer als gedacht.

In der Apotheke tragen wir Sorge für die einwandfreie Weitergabe von Informationen, um unsere Kunden optimal zu versorgen. Für den internen Informationsaustausch stehen in jeder Apotheke unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung: Von schriftlichen Informationsquellen wie Info­zetteln über das Whiteboard mit Fachinformationen und der Sammlung von Kundenreaktionen bis hin zu Postkästen für jeden Mitarbeiter – sowie die alternativen digitalen Lösungen. Zudem gibt es Möglichkeiten zum Austausch in Teambesprechungen und Mit­arbeitergesprächen.

Trotzdem bleiben auch bei guten Strukturen einige Informationen auf der Strecke. Ganz besonders deutlich wird das, wenn Sie als Apothekenleiter vor einem wütenden Kunden stehen, der sich über den schlechten Service beschwert, und Sie niemand im Vorfeld informiert hat, dass etwas schiefgelaufen ist. Als Leiter ist es von Vorteil, einen guten Überblick über alle besonderen Vorgänge zu haben: Kundenbeschwerden, Rückmeldungen zu Aktionen, Änderungen von Prozessen oder der Personalbesetzung. Deswegen sollte bei der Kommunikationsstruktur der Informationsfluss vom Team Richtung Führung gesondert betrachtet werden. Es sollte klar sein, über welche Sachverhalte Sie informiert werden möchten und wann Sie am besten angesprochen werden können. Sollten Sie nicht vor Ort sein, ist es wichtig, auf welchem Kommunikationsweg Sie kontaktiert werden möchten oder wo für Sie Informationen hinterlegt werden können.

Kommunikation ist nicht nur Information

Der größte Teil der Kommunikation in der Apotheke findet allerdings außerhalb der vorgegebenen Strukturen und zwar im persön­lichen Gespräch statt. Paul Watz­lawick beschreibt in seinen Axiomen: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Be­ziehungsaspekt.“ Während eines Gesprächs ist speziell die Beziehung relevant. Wer in der Apo­theke eine gelingende Kommunikationsstruktur schaffen möchte, sollte diesem Aspekt besondere Aufmerksamkeit schenken.

„Alles – nur nicht die“

Stellen Sie sich vor, zwei Kolleginnen verstehen sich nicht und sprechen deswegen wenig bis gar nicht miteinander. In diesem Fall hemmt der fehlende Kontakt zwischen den beiden den Informationsfluss und wirkt sich damit unter Umständen negativ auf den Erfolg des Unternehmens aus, ganz abgesehen von der angespannten Stimmung. Stellt sich die Frage, wie eine Arbeitsbeziehung zu einer guten Arbeitsbeziehung wird.

Positive Beziehung – davon hängt’s ab

Sicher gibt es kein allgemeingültiges Rezept. Die Arten der Beziehungen sind unterschiedlich und ändern sich im Laufe der Zeit, was von den Umständen und den Partnern in der Beziehung abhängt. Grundsätzlich gilt für eine Beziehung, dass das Denken, Handeln und Fühlen der teilhabenden Personen aufeinander bezogen ist. Eine Beziehung bildet sich also aus den Interaktionen zweier Personen und verläuft dann entweder positiv, negativ, neutral oder ambivalent.

In einer positiven Beziehung sind meistens Gemeinsamkeiten, erfreuliche gemeinsame Erlebnisse und gegenseitige Unterstützung sowie gegenseitige Wertschätzung zu finden. Wenn Sie Ihr Augenmerk auf die Kommunikation unter den Teammitgliedern richten, wird Ihnen auffallen, dass solche positiven Beziehungen sich durch hervorragende Absprachen auszeichnen, sehr produktiv sind und eine angenehme Arbeitsatmo­sphäre herrscht.

Das Beziehungskonto

Es ist eine Kunst, jede Beziehung individuell zu betrachten und sie bewusst zu gestalten. Wenn Sie als Führungskraft die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern pflegen ­wollen, sollten Sie wissen, worauf es dem Gegenüber ankommt. Die gegenseitigen Erwartungen aneinander zu erfragen und Klarheit zu schaffen, was jeder in dieser Beziehung bieten kann und was nicht, ist eine wichtige Voraussetzung für einen guten Kontakt.

Sonst passiert vielleicht Folgendes: In einem Mitarbeitergespräch erfahren Sie, dass sich Ihre wirklich gute PTA Frau Blum überhaupt nicht wertgeschätzt fühlt. Sie hatte schon drüber nachgedacht, ob das Unternehmen noch zu ihr passt. Wie kann das sein, schließlich bekommt sie eine übertarif­liche Bezahlung, denken Sie sich, und ihre Arbeit gibt nie Anlass zu Beanstandungen. Die Antwort von Frau Blum könnte lauten: „Ich bekomme nie eine Rückmeldung zu meiner Arbeit, weder ob sie gut noch ob sie schlecht ist, das wäre mir aber wichtig.“

Was ist hier passiert? Wenn wir uns die Beziehung als Konto vorstellen, wird es deutlich. Sie haben in diesem Fall Ihre Wertschätzung in Form von Geld und Beanstandungsfreiheit auf das gemeinsame Beziehungskonto eingezahlt. Für Frau Blum sind die „fetten Dollar“ aber nur Kupfermünzen. Sie rechnet in der „Währung“ Feedback, die ihr die Möglichkeit zur Entwicklung bietet. Damit bei ihr die Wertschätzung auch ankommt, braucht es Transparenz und vielleicht doch das ein oder andere Lob. Nutzen Sie Mitarbeitergespräche auch dazu, Ihre „Beziehungswährung“ zu synchronisieren.

Regeln für konstruktives Feedback

Einige Führungskräfte haben Sorge, dass sie durch negative Kritik die Mitarbeiter demotivieren oder dass Lob zu Missgunst führen könnte. Eine andere Perspektive ist, dass sowohl positive als auch negative Rückmeldungen die Weiterentwicklung fördern. Eine versäumte Rückmeldung konterkariert somit die Personalentwicklung. Wenn Sie im Alltag eine kurze Rückmeldung geben wollen, dann bilden Sie am besten drei Sätze als Antworten auf die folgenden drei Fragen:

1. Was nehme ich wahr?

2. Wie kommt das bei mir an?

3. Was würde ich mir wünschen?

Denken Sie daran, dass Botschaften in der Ich-Form einen weniger anklagenden Charakter haben als Botschaften in der Du-Form („Ich habe auf dich gewartet“ anstatt „Du bist zu spät“). Überlegen Sie vorher gut, um was es Ihnen wirklich geht: Nicht dass Sie Kritik an der Person üben, obwohl Sie eigentlich etwas Inhaltliches meinen. Packen Sie bei kurzen Gesprächen nicht negatives Feedback zwischen zwei positive Rückmeldungen. Das entwertet lediglich das Lob.

Fazit

Wenn es beim Informationsfluss hakt, betrachten Sie die Kommunikationsstrukturen, aber auch immer die Beziehungskonten der involvierten Personen. Vielleicht ist die Lösung an einer anderen Stelle zu finden, als Sie im ersten Moment denken. Und wenn wir jetzt auf das Beispiel vom Anfang zurückkommen und das Beziehungskonto mit der älteren Dame betrachten, wird klar, dass sie soeben einen Vertrauensvorschuss eingezahlt hat. Jetzt müssen Sie sich nur noch als würdig erweisen. Auch die Beziehung zu Ihren Kunden läuft nach dem gleichen Prinzip wie die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern. |