Der Apotheken-Ökonom: One fits all – Führungsstile in Apotheken

Die Lehre von Führungsstilen ist so alt wie das Personalwesen insgesamt. Solange es Vorgesetzten- geführte-Verhältnisse gab und gibt, solange ist das Thema Führung virulent. Dabei sind die Anforderungen in einer Apotheke von spezifischen Rahmenbedingungen geprägt, die den Führungsstil determinieren können. Chef und Mitarbeiter arbeiten eng zusammen, dies ist inhaltlich, persönlich, aber auch räumlich gemeint. Ein Teil der Aufgaben von beiden Gruppen ist dabei deckungsgleich. Sobald es um die Beratung von Kunden geht, unterscheidet sich das Handeln von Chef und HV-Mitarbeiter nicht oder nur marginal. Was Approbierte anbetrifft, ist das Qualifi­kationsniveau von Chef und Mitarbeiter oft identisch. Der zentrale Unterschied liegt in der Risikoübernahme durch den Apothekeninhaber. Er steht komplett mit seinem Namen für das Handeln aller gerade, uneingeschränkt.

Jeder Mitarbeiter kann das Verhalten des Chefs zu Kollegen beobachten. Es findet vielfach im öffentlichen Raum statt. Dies gibt Nahrung für Eifersüchteleien und Begehrlichkeiten. Das Team ist von der Größe gesehen in der Regel überschaubar. Ein Großteil der Belegschaft ist – zumindest häufig – weiblich in Teilzeit. Die Liste ließe sich noch verlängern. Daraus resultieren aber nur eingeschränkte Möglichkeiten für Führungsstile.

Die Crux von Führungsstilen liegt darin, dass an sich jeder Mitarbeiter eine eigene Ansprache benötigt. Man spricht hier von situativen oder Kontextführungsstilen. Benötigt Mitarbeiter A klare An­sagen, hat Mitarbeiter B den Anspruch, selbst am besten zu wissen, was zu tun und was zu lassen ist. Manch ein Mitarbeiter braucht deutlich mehr Lob als andere, es gibt Mitarbeiter, die ausloten, was alles geht, je nachdem wie weit sie sich aus dem Fenster lehnen, und andere fügen sich geduldig in das vorgegebene Korsett.

Damit wird deutlich, dass Führen in der Tat zwei Ebenen hat. Der Chef hat seine Charaktereigenschaften und damit seinen Stil, auch er kann sich nicht verbiegen. Auf der zweiten Ebene muss er aber in diesem Rahmen dem ­jeweiligen Mitarbeiter das geben, was von diesem gebraucht wird. Vor diesem Hintergrund müssen Chefs hart und weich zugleich sein, Vorgaben machen und ­manches laufen lassen können. Dies ist eine gewaltige Anstrengung, denn auch einzelne Mitarbeiter brauchen in der Begegnung mit dem Chef verschiedene Ansprachen.

Chefs müssen aber klare Ansagen machen können, dürfen nicht verschieben und vertagen, sondern konsequent sein, und müssen vorleben, was sie von anderen erwarten, jeden Tag. Beim Durchlesen bricht mir selbst der Schweiß aus, aber in einer Familie ist es kein Deut anders. Kinder brauchen auch klare Ansagen, will man nicht an der Nase herumgeführt werden. Sie wollen kuscheln, wenn sie es brauchen, sie wollen aber auch die Eltern foppen, um Grenzen auszuloten. Das ist menschlich und normal, die Re­aktion aber auch.

Der beste Führungsstil ist demnach, gleichzeitig flexibel und konsequent zu sein. Und manchmal auch gnadenlos. In der Personallehre wird als ein eher exotisches und bisweilen auch belächeltes Prinzip das Management by Champignons bezeichnet. Darunter ist zu verstehen, dass in schwierig zu führenden Teams, die sich vom Tagesgeschäft entkoppelt haben oder in denen schwer steuerbare Persönlichkeiten aufeinanderstoßen, derjenige gnadenlos zu bekämpfen ist, der sich als Erstes oder besonders auffällig bzw. häufig aus der Deckung begibt und den Agent Provocateur spielt. Dieser ist mit aller Härte zu bedenken. Man nennt das auch ein Exempel statuieren. Im Sport erleben wir dies, wenn in schwierigen Situationen ein Schleifer gebucht wird. Der Gegensatz wäre ein Versteher, doch wer sich in einer Führungsposition mit allen versteht, wird am Ende von keinem mehr verstanden. Man kann auf Dauer nicht mit allen gut Freund sein, das Arbeitsverhältnis schließt Freundschaften nicht aus, aber auch nicht explizit ein, nicht jeder, den man duzt, meint es genauso, und vordergründig besonders freundliche Menschen sind oftmals die Fiesesten von allen. Was ist das für ein Menschenbild, mag mancher fragen. Ein realistisches, es hilft ja nichts. |

Andreas Kaapke ist Professor für Handelsmanagement und Handelsmarketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, Standort Stuttgart, und Inhaber des Beratungsunternehmens Prof. Kaapke Projekte. E-Mail: a.kaapke@kaapke-projekte.de