Der Apotheken-Ökonom: Was mich deeeees koscht!

Nicht nur der herausgebende Verlag der AZ, sondern gleichwohl der Autor stammen aus dem Schwä­bischen, ein Standort, dem eine überdurchschnittliche Akribie hinsichtlich des Kostenmanagements nachgesagt wird. Neigen Menschen außerhalb des Schwä­bischen dazu, die Attitüde des Schwaben als geizig zu etikettieren, benennt er es selbst als sparsam. Wie auch immer sind Kosten und das dazugehörige Kosten­management in Apotheken eine zentrale kaufmännische Aufgabe.

Bei der Kostenartenrechnung unterteilt man nochmals in eine vordergründig strukturelle und in eine eher inhaltliche Betrachtung. Strukturell werden fixe und variable Kosten differenziert, wobei die fixen Kosten Output-unabhängig anfallen und als gut planbar bezeichnet werden, während die variablen Kosten Output-abhängig sind und damit zur Risikostreuung beitragen. In inhaltlicher Hinsicht steht die Frage im Raum, wofür die Kosten angefallen sind. Die Wareneinstandskosten, Personalkosten, Miete, Sachkosten für Räume, Kommunikationskosten, Gewerbesteuer oder auch Lagerkosten, je nachdem wie filigran die Apotheke die Kosten unterteilt, stehen hier im Fokus. Diese Kostenarten werden gerne dazu genutzt, im Zuge von Benchmarking bzw. Betriebsvergleichen zu schauen, welche Kostenart welchen prozentualen Anteil an den Gesamtkosten einnimmt. In der Regel werden dabei die Wareneinstandskosten, die um Boni, Skonti und sonstige Rabatte reduziert und um Frachten, Zölle und sonstige Gebühren erhöht werden, vom Nettoumsatz abgezogen und ergeben dann den Rohertrag, in Prozent die Handelsspanne, welche umgangssprachlich auch Marge genannt wird. In einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung ist dies in der Regel der sogenannte Deckungsbeitrag 1. Aus diesem Rohertrag bzw. von dieser Handelsspanne werden dann die anderen Kostenarten abgezogen und deshalb in Vergleichen oftmals als Prozentanteil an den sogenannten gesamten Handlungskosten ausgewiesen. Daraus ergibt sich dann Handlungsspielraum im Kostenmanagement.

Eine zweite, eher strukturelle Unterscheidung der angefallenen Kosten ist die Einteilung in Einzel- und Gemeinkosten. Diese Unterscheidung wird vor allem relevant, wenn es um die Kostenstellen- und die Kostenträgerrechnung geht. Direkt sind die Einzelkosten den Kostenstellen oder den Kostenträgern zuzurechnen, während dies bei den Gemeinkosten nur über Zurechnungsschlüssel, die einer bestimmten, zuvor festgelegten Logik folgen, vorgenommen wird. Bei der Kostenstellenrechnung wird demnach die betriebswirtschaftliche Frage in den Mittelpunkt gerückt, wo sind die Kosten angefallen, also in welchem Verkaufshaus, welcher Filiale, welcher Sparte oder auch in welcher Abteilung? Vor dem Hintergrund des gesetzlich vorgegebenen geringen Filialisierungsgrads einzelner Apotheken und die Unternehmensgröße einer Apotheke betrachtend, sind hier Kostenstellenrechnungen eher schnell erledigt.

Im Rahmen der Kostenträgerrechnung wird dann noch auf die Frage gezielt: Wofür sind die Kosten angefallen? Hier treffen sich Marketing und Kostenrechnung, denn nun werden für die Produkte, für die ein außerhalb der Arzneimittelpreisverordnung festzusetzender Preis kalkuliert werden kann, die einzelnen angefallenen Kosten entweder direkt zugeordnet oder aber über ein Umlageverfahren zugerechnet. Bisweilen machen es sich viele Händler und damit auch Apotheker einfach und wählen einen zuvor unter Plausibilitäten ermittelten durchschnittlichen Aufschlagssatz aus und schlagen diesen auf den Wareneinstandspreis drauf, um sich darüber eine auskömmliche Kalkulation zu sichern. Diese Durchschnittsbetrachtung führt aber dann zu Ungerechtigkeiten und Ungenauigkeiten, wenn die Aufwände im Personalhandling, in der Größe des in Anspruch genommenen Lagerraums usw. alle über einen durchschnittlichen Aufschlagssatz kalkuliert werden.

Bemerkenswert ist es auch fest­zustellen, wie wenig filigran die Kostenartenrechnung vorgenommen wird. Wenn die Position „Alle übrigen Kosten“ als Sammelstelle bereits mehr als 10 Prozent der gesamten Handlungskosten einnimmt, ist es mit einer genauen Kostenanalyse schon nicht weit her und ein Benchmarking im bestverstandenen Sinne kaum möglich. Gerne werden diese Positionen auch genutzt, um alles, was etwas schwieriger zuzuordnen ist, doch noch unterzubringen. Dadurch wird aber jede Vergleichbarkeit und damit ernstzuneh­mende Analysierbarkeit torpediert, denn entweder habe ich dadurch die Kostenart notorisch unterboten, weil ich die Kostenposition anderswo gebucht habe, oder aber eine Position besonders „schlechtgerechnet“, um den Druck auf die handelnden Personen zu erhöhen.

Die Kostenrechnung lässt gespaltene Seelen zurück. Manche lieben es, sich mit den Kostenarten und -stellen zu beschäftigen, andere machen einen weiten Bogen um die Kosten herum. Egal, welcher Fraktion Sie angehören, ohne Kostenmanagement geht es nicht! |

Andreas Kaapke ist Professor für Handelsmanagement und Handelsmarketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW), Standort Stuttgart, und Inhaber des Beratungsunternehmens Prof. Kaapke Projekte. E-Mail: a.kaapke@kaapke-projekte.de