Wie setze ich die Filialleitung zielführend ein?

Wer möchte nicht in einem vertrauenswürdigen, interessanten und leistungsfähigen Team arbeiten, in dem der pharmazeutische Alltag sich gleichermaßen unterhaltsam gestaltet? Es wird nicht jeden Tag so sein, das wäre utopisch. Dennoch kann der Filialleiter einen erheblichen Einfluss auf eine gute Teamkultur nehmen. Ganz gleich wie stressig der Tag auch sein mag oder welche bürokratischen Ungetüme er bereithält, der Filialleiter kann den Fokus des Teams auf den Sinn der Arbeit lenken und die Teamerfolge bewusst machen. Das sind Aspekte, die Mitarbeiter immer wieder aufs Neue im Unternehmen halten.

Wer kann was am besten? Wer hat an welcher Aufgabe Spaß oder das höchste Maß an Routine? Diese Fragen kann das Mittelmanagement beantworten. Durch den geschickten Einsatz der einzelnen Mitarbeiter wird das Team produktiver. Die Prozessoptimierung beginnt an dieser Stelle und geht weiter bei der Straffung der Vorgänge. Durch den direkten Kontakt der Führungskraft zu den einzelnen Arbeitsabläufen kann er auch hier gekonnt Einfluss nehmen. Diese positiven Effekte gehen, wenn sie weiter­gedacht werden, über die einzelne Filiale hinaus.

Zudem ist schnell klar, ob z. B. Fehler auf fehlende Kompetenz oder leidende Leistungsfähigkeit zurückzuführen sind. Teammitglieder können passend gefördert oder unterstützt werden. Ein Mitarbeiter, der sich gut aufgehoben und gesehen fühlt, der wird sich mehr einbringen und die Unternehmensziele zu seinen eigenen machen.

Selbstverständlich bringt der Filialleiter allem voran eine hohe fachliche Expertise mit und sichert ein niederschwelliges und versiertes Gesundheitsangebot für die Bevölkerung.

Bewerber schauen genau hin, ob die ausgeschriebene Stelle zu ihren Wertevorstellungen und persönlichen Zielen passt. Der Manager in der Mitte kann Transparenz über den tatsächlichen Arbeitsalltag schaffen und liefert den Kollegen die Informationen, die sie brauchen, um eine gute Entscheidung zu treffen. Häufig ergeben sich Bewerbungen aus der Netzwerkarbeit des Mittelmanagements. Bei mehreren Interessenten können Filialleiter gut beurteilen, wer in das Team passt und dieses sinnvoll ergänzen kann.

Etwas Freiraum, um in der Praxis individuelle Vereinbarungen mit den Mitarbeitern zu treffen, führt dazu, dass die Ziele des Unternehmens und die Ziele jedes Mitarbeiters aufeinander abgestimmt werden können. Das fördert die Motivation und die Verbundenheit zum neuen Arbeitgeber.

Die „Mitte“ wird oft als Lehmschicht bezeichnet, weil die neuen Ideen von „oben“ versickern und die Potenzialträger von „unten“ unter ständigem Druck erstickt werden. Das Gegenteil ist der Fall, sofern die Arbeitsbedingungen angemessen sind und den Wandel unterstützen.

Die Mittelmanager sind nicht die Persönlichkeiten an der Spitze des Unternehmens auf denen der Fokus liegt, aber sie sind diejenigen, die Ideen in die Tat umsetzen und Projekte konsequent bis zum Ende verfolgen mit viel Engagement, Willen und Durchhaltevermögen. Dadurch bringen sie Nachhaltigkeit in den organisatorischen Wandel. Sie stehen für die Werte des Unternehmens ein und machen diese spürbar.

Die Kennzahlen, die die Software zur Verfügung stellt, müssen in den passenden Kontext gesetzt werden. Was ist an dem betrachteten Tag tatsächlich in der Apotheke passiert? Diesen Brückenschlag schafft ein Filialleiter und macht aus der Kombination zwischen Kennzahl und Betrachtung der realen Vorkommnisse nützliche Informationen für die Optimierung. Das lässt sich zusätzlich für die Kundenakquise oder den Kontakt zu den wichtigen Geschäftspartnern, Frequenzbringern und Fürsprechern vor Ort nutzen. Lokal ist der Filialleiter, der wichtige Ansprechpartner, der sich mit diesen Gruppen vernetzt und Kooperationen und Synergien schafft.

Ein richtig eingesetzter Filial­leiter bedeutet für den Inhaber eine maximale Entlastung. Dafür braucht es ein Stück weit einen Wandel des Verständnisses über das mittlere Management. Weg von der Lenkung der Mitte durch Detailvorgaben und enge Handlungsspielräume. Hin zur Schaffung übergeordneter Ziele, die der Mittelmanager für seinen Verantwortungsbereich durch eigene, innovative Herangehensweisen erreichen kann und auf Veränderungen agil reagieren darf.

In der Konsequenz bedeutet das, dass es Austausch und regelmäßige Gespräche braucht, zwischen der Führungsspitze und dem mittleren Management. In vielen Filialverbünden ist das sicher der Fall, aber stehen auch Themen aus den Bereichen Unternehmensentwicklung und Personalmanagement in der genannten Tiefe auf der Agenda?

Die Anforderungen und Erwartungen, die von allen Seiten auf den Mittelmanager einprasseln, sind zwar häufig extrem anstrengend, beinhalten allerdings viele Perspektiven aus den unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen. Durch diese Einblicke kann der Filial­leiter systemische Probleme auf­decken und mit dem Inhaber zusammen die Lösung angehen. Es braucht eindeutige, klare Ziele, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll und Strategien für die gemeinsame Umsetzung.

Um aus einem Team ein agiles Erfolgsteam zu machen, sind besondere Fähigkeiten der Leitung gefordert. Filialleiter verdienen Aufmerksamkeit und Förderung, um die Kompetenz für ihre Führungsarbeit voll aufbauen und nutzen zu können. Dafür steht eine Vielzahl an Möglichkeiten zur Verfügung, wie Weiterbildungen, Einzel-Coachings, aber auch die Betrauung mit interessanten Aufgaben fördern die Entwicklung. Das Wichtigste ist jedoch eine Erweiterung des Handlungsspielraums mit ausreichend Entscheidungsbefugnissen und die Übertragung von Verantwortung. Diese Befähigung ist es, die sich auf Dauer an diversen Stellen im Unternehmen auszahlt. Mehr Mut zur Mitte, bitte!