Unser QMS-Projekt – ein Erfahrungsbericht aus der Praxis

Anlass für die ersten Überlegungen waren Probleme im Arbeitsablauf, die sich im Laufe der Zeit mehr oder weniger wiederholten. Mitarbeiter unterschiedlichen Ausbildungsstandes, Teilzeitkräfte, Mitarbeiterwechsel, Mitarbeiter mit unterschiedlichem Erfahrungsschatz aus früheren Arbeitsstellen, mangelnde Kenntnisse, Unaufmerksamkeit ... - es gibt viele Ursachen, warum immer mal wieder etwas unzureichend erledigt wird oder gar "schief geht".

Eine Umfrage bei Kollegen ergab, dass diese mehr oder weniger von gleichen Problemen geplagt sind, ja die Problembeseitigung als wesentlichen Aspekt ihrer Chefaufgabe ansehen. Empfohlen wurden vermehrte Arbeitsbesprechungen; doch all dies half nur vorübergehend, wurde bald wieder vergessen. Oder anders formuliert: die Organisation stotterte weiterhin. Eine erste Ursachenanalyse förderte vier wesentliche Problemfelder zutage:

1. Die, ironisch formuliert, häufige Inkompatibilität der Schnittstelle Mensch/Mensch. Die nur ungefähre Weitergabe der wesentlichen Aspekte einer Aufgabe führt in der Folge zu Fehlern. Deshalb verringert eine eindeutige, vollständige Kommunikation ganz wesentlich den Arbeitsaufwand, der sonst für Korrekturen aufzuwenden ist.

2. Das häufig verschwommene, oft auch unterschiedliche Wissen bei den Mitarbeitern, was das Ziel der Einzelbemühung ist und wie der Ablauf sein könnte, damit er dauerhaft aufwands- und fehlerarm ist.

3. Unklare Zuständigkeit, sodass häufig Aufgaben liegen blieben oder von mehreren Mitarbeitern teilbearbeitet wurden. Niemand fühlte sich für die rechtzeitige Erledigung sowie für das einzelne Ergebnis und dessen Korrektheit/Qualität verantwortlich.

4. Dazu die vielen menschlichen Probleme des Übersehens, Falschlesens, Missinterpretierens, Sehens und Verstehens nach vorgefasster Meinung, Falschgreifens, und und und.

Eine dauerhafte Lösung für diese Probleme schien nur die exakte, nachlesbare Vereinbarung von Zielen und die gemeinsam erarbeitete Vorgabe der wesentlichen Abläufe durch ein Organisationshandbuch bringen zu können.

ISO 9000 als Vorgabe

Eine Recherche am Markt und in der Literatur ergab keine geeignete Vorlage, kein wirklich passendes, fertiges System. Am ehesten schienen noch die strukturierenden Vorgaben der ISO-9000-Normfamilie (kurz: ISO 9000) geeignet zu sein, das komplexe Handlungsgefüge in einer Apotheke mit ihren vielen geltenden Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien in eine überschaubare, klar gegliederte und damit gedanklich handhabbare Form zu bringen.

Die ISO 9000 gibt als Rahmen 20 Elemente vor, die von der Geschäftspolitik bis hinunter zur Sicherstellung korrekter Messungen durch organisierte Eichverfahren alle Funktionsbereiche umfassen, welche die Qualität der Ergebnisse beeinflussen. Damit ist ein QMH nach ISO 9000 (QMH = Qualitätsmanagementhandbuch, welches das QMS = Qualitätsmanagementsystem beschreibt) weit umfassender als ein übliches Organisationshandbuch, ermöglicht aber auch anhand formaler Kriterien, die Eignung des QMS zur Erreichung der im Leitbild formulierten Ziele und das QMS-gemäße Handeln extern zu beurteilen und bei hinreichender Eignung und Befolgung zu zertifizieren. Zur Erreichung einer guten Ergebnisqualität in der Apotheke schienen uns insbesondere folgende Aspekte wichtig:

• Einbezug der wesentlichen, für die ordnungsgemäße Arzneimittelversorgung der Bevölkerung geltenden Gesetze, Verordnungen und Richtlinien. Diese stellen per se für einzelne Bereiche bereits eine Art QMS-Beschreibung dar. So enthält die Apothekenbetriebsordnung bereits viele QMS-gemäße Vorgaben.
• Anwendung des bewährten Vier-Augen- bzw. Quercheck- Prinzips bei den wichtigsten Arbeitsergebnissen.
• Klare und eindeutige Festlegung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die Ergebnisse.
• Vorgabe bzw. Vereinbarung der Ziele und Zwecke einer Handlung/eines Ablaufs.
• Einfache, klare Sprache, um die Verstehbarkeit auch für Berufsanfänger und Mitarbeiter mit geringen Vorkenntnissen sicherzustellen (kein Qualitäts-Fachchinesisch, keine Entscheidungstabellen, keine Arbeitsablauf-Diagramme o. ä.).
• Intensive Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Erstellung des Handbuchs und seiner Vorgaben.
• Stärkung des selbstverantworteten Erreichens der mit jedem vereinbarten Qualitätsziele, Stärkung der Motivation sowie Identifikation mit der eigenen Arbeit und deren Ergebnisse.
• Klar abgegrenzte, abgeschlossene Handlungsfelder. Besser noch: möglichst einfache, linear ablaufende Handlungen mit Ergebnisendpunkt.
• Festlegung eines Hauptverantwortlichen (Qualitätszuständigen) für alle übergeordneten Qualitätsaspekte.
• Verfahren, um das Verstehen der Beschreibungen durch die Mitarbeiter sicherzustellen und dies auch zu überprüfen.

Weiter haben wir uns für den Anfang zunächst folgenden Rahmen gesetzt:

• Vorläufige Beschränkung auf das in der ISO 9000 mindestens Geforderte.
• Beschränkung auf die wichtigsten bzw. am häufigsten vorkommenden Vorgänge, an denen i. d. Regel mehr als ein Mitarbeiter beteiligt ist (also Vorgänge mit besonderer Fehleranfälligkeit).
• Gestaltung als offenes System, das einfach ergänzt, bei Bedarf angepasst, bei Erkenntnisfortschritt verbessert werden kann und damit das Leitbild einer "lernenden Organisation" realisiert.

Dadurch sollte sichergestellt werden, dass das Projektziel sicher erreicht wird und das Projekt nicht in zu viel Arbeitsaufwand "nebenher" stecken bleibt.

Wie macht man's?

Doch nun folgte die Frage des "Wie-Machens", um den Regeln der Zertifizierung zu genügen, aber insbesondere auch das gesteckte Ziel einer "stotterarmen Organisation" zu erreichen. Mehrfaches Durcharbeiten der ISO-9000-Normen ergab ein "ungefähres Verstehen", erschloss aber nicht, wie im Einzelnen vorzugehen ist. Denn die Vorgaben der ISO-9000-Normen gelten für alle Arten ergebnisorientierter Organisationen und sind daher sehr abstrakt und in einer Fachsprache so formuliert, dass sie nicht unmittelbar und ohne Spezialschulung auf die komplexen Vorgänge in einer Apotheke umsetzbar sind.

Da wäre ein praktischer Beispielsfall für das Verstehen doch sehr hilfreich gewesen. Dankenswerterweise stellte die Apotheke einer Universitätsklinik einen Teilauszug ihres QMH zur Verfügung, sodass klarer wurde, wie beim Verfassen eines QMH mit Erfolg vorzugehen ist. Nach circa neun Monaten Vorüberlegungen, Recherchen, Einholung von Angeboten für Beratung und Zertifizierung sowie vorläufigen Abschätzungen des natürlich zunächst unterschätzten Aufwandes haben wir uns für die Durchführung des QMS-Projektes einschließlich Zertifizierung entschieden und dies dann in einem festen Zeitrahmen mit Kosten- und Aufwandsabschätzungen nach den Regeln des Projektmanagements durchgeführt.

Mangels geeigneter Vorlagen musste das QMH einschließlich aller Anlagen von Grund auf erstellt werden. Entsprechend hoch war der Aufwand:

• Apothekenleitung/QB: 50 Arbeitsstunden
• Mitarbeiter: 20 Arbeitsstunden
• Externer Berater: 40 Arbeitsstunden
• Zertifizierungskosten für die Zertifizierungsgesellschaft.

Hat sich der Aufwand gelohnt?

Hat sich dieser doch große Aufwand für die Apotheke wirtschaftlich gelohnt, hat sich die Qualität der Arbeitsergebnisse wesentlich verbessert, stottert die Unternehmensorganisation nun seltener? Wir meinen, dass diese Mühe sich gelohnt hat. Nach nunmehr fast einem Jahr Abstand zur Zertifizierung lässt sich dies mit Bestimmtheit sagen:

• Das gemeinsame Erarbeiten der Vorgaben schafft ein Wir-Bewusstsein, stärkt den Teamgeist der Beteiligten.
• Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander klappt wesentlich besser durch eindeutige Information, ist aber nach wie vor verbesserungsfähig.
• Die Mitarbeiter denken und handeln kundenorientierter.
• Die gemeinsame Analyse möglicher Fehler schärfte das Problembewusstsein aller, sodass nun viele Fehler durch erhöhte Aufmerksamkeit von vornherein vermieden werden.
• Erhöhung der Sicherheit in der Arbeitsdurchführung, da die Aufgaben nach eigenen, sicher gewussten Vorgaben erledigt werden.
• Die Mitarbeiter wissen, wie welche Probleme in "ihrer" Apotheke gelöst werden (sollen) und greifen seltener auf eigenes, unterschiedliches, unvollständiges, der Situation nicht immer angemessenes Altwissen zurück. Problemfälle entstehen seltener und bleiben dann auch seltener "für den Chef liegen".
• Mit der größeren Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter steigt deren Arbeitszufrieden-heit, verbessert sich das Betriebsklima.
• Die Zuständigkeit für Arbeitsfelder und täglich, wöchentlich oder monatlich anstehende Aufgaben ist jedem Mitarbeiter bekannt. Diese werden nun rechtzeitig und besser über den Tag und die Woche verteilt bearbeitet. Die Apothekenleitung weiß immer, welche der regelmäßig anfallenden Aufgaben bereits erledigt sind.
• Neue Mitarbeiter können wesentlich schneller und gezielter eingearbeitet werden.
• PTA-Praktikanten werden planvoll und systematisch, und damit umfassender und gründlicher ausgebildet.
• Für die vielen möglichen Notfälle in der Apothekenorganisation vom Einbruch bis zum Stromausfall gibt eine Liste detaillierte Handlungsanweisungen, was zunächst zu tun ist und welche Institution, evtl. sogar welcher Mitarbeiter dort, bei Bedarf einzubeziehen ist.
• Die Apothekenleitung weiß wesentlich genauer, welches für sie die entscheidenden Ziele sind, auf die hinzuarbeiten ist.
• Sofern dies in Frage kommt, ergeben sich vermutlich Wettbewerbsvorteile bei Ausschreibungen und bei der Belieferung von Institutionen.

All dies zusammen schafft mehr Zeit für die intensivere Beratung und Betreuung von Kunden und spart nach unseren Schätzungen ein bis zwei Prozentpunkte des NU bei den Kosten. So kann man sagen, dass sich der Aufwand schon nach einem Jahr gelohnt hat.

Mit der Zertifizierung ist es nicht getan

Doch mit der Einführung des QMS und dessen Zertifizierung ist es nicht getan. Probleme und Schwierigkeiten sind nun Anlass, neben der Ad-hoc-Lösung auch über die zukünftige Vermeidung nachzudenken, systematisch mit dem betroffenen Mitarbeiter eine bessere Lösung zu suchen, diese mit allen Mitarbeitern auf Praktikabilität und Aufwandsreduzierung zu überprüfen, den neu gefundenen Ablauf dann fest mit allen zu vereinbaren und als Standard zur Verbesserung der Ablauf- und/oder Ergebnisqualität in das QMH einzuarbeiten. Viele Veröffentlichungen in der Fachpresse geben Anlass für Verbesserungen des QMS.

Das Leitbild einer "lernenden Organisation" wird so verwirklicht, viele gute Ideen, Anregungen, Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter, Folgerungen aus Fehleranalysen... gehen nicht mehr verloren, fließen über das Fortschreiben des QMH in den täglichen Arbeitsprozess ein. Der Aufwand zur Einführung eines QMS ist erheblich, lohnt jedoch, ist eine Investition in die Zukunft.

Dieser Eigenaufwand und die Fremdkosten wären wesentlich geringer (nach unserer Einschätzung um ca. 70% reduziert) gewesen, hätte eine geeignete, vollständige Vorlage eines QMH zur Verfügung gestanden; wobei diese Vorlage jedoch auf keinen Fall ein von irgend woher vorzugebendes Musterhandbuch, das neue Tabuwort in der Fachöffentlichkeit, sein darf.

Die Nutzung eines in der Praxis einer Apotheke bewährten QMH ist jedoch sehr hilfreich, um damit aufwandsarm ein eigenes, individuelles, auf die Kenntnisse, Erfahrungen und Mitwirkungsmöglichkeiten der eigenen Mitarbeiter zugeschnittenes QMH zu erarbeiten. Nur die Eigenerarbeitung schafft das nötige Vertrautsein, um die Vorgaben des QMH in die Praxis umzusetzen. Für viele Apotheken ist die Nutzung einer bewährten Vorlage auch die einzige Möglichkeit, sich selber mit erträglichem Aufwand ein eigenes, individuelles QMS zu schaffen. Denn eine Fülle von Problemlösungsmöglichkeiten liegen bereits formuliert vor, müssen nicht mehr erneut zusammengetragen oder neu erfunden werden.

Eine weitere Möglichkeit zur Kostenreduzierung bieten Gesprächskreise aus nicht konkurrierenden Apotheken nach dem Muster von ERFA-Gruppen. Auch hier ist das Gespräch untereinander bei der Nutzung der gleichen Vorlage als Ausgangsbasis für den Gedankenaustausch wesentlich einfacher und fruchtbarer. Gesprächskreise mit gleicher Ausgangslage, und das kann auch die gleiche Vorlage sein, können auch kostengünstiger und effizienter externe, unabhängige Beratung nutzen. Gruppenprojekte bieten sich also an.

Für Klärungsfragen steht einer der Autoren im allgemeinen zwischen 13.00 und 16.00 Uhr unter Tel/Fax (0361) 422 26 89 zur Verfügung.