HerzogAgieren in der Krise Teil 2: Detailplanung und

Langfristbetrachtung mit der Zeitstrahltechnik

Um die Übersicht über die absehbaren Investitionen und einen außergewöhnlichen, über die normale Lebenshaltung hinausgehenden privaten Finanzbedarf zu behalten und auch steuerliche Klippen zu überschauen, empfiehlt sich die Aufstellung eines Zeitstrahles, beginnend mit der Betriebsübernahme und endend mit der voraussichtlichen Betriebsübergabe oder gar -aufgabe (Abb. 1).

Eine solche synoptische Darstellung macht Arbeit, ermuntert Sie aber, sich in die Zukunft hinein Gedanken zu machen. Wann steht eine Modernisierung an? Wann muss die EDV ersetzt werden? Wie passt der Eigenheimerwerb in dieses Konzept?

Absehbar sind weiterhin die Laufzeiten von Krediten und Abschreibungen. Dies hat beträchtliche Auswirkungen auf Ihre Liquidität und Steuerbelastung. Alle diese Ereignisse und Investitionen werden auf diesem Zeitstrahl aufgetragen und dem erwarteten operativen Ergebnis des Betriebes bzw. den voraussichtlichen Nettoeinkünften gegenübergestellt.

Wer es ganz genau machen möchte, richtet für jede größere Ausgabe eine eigene Zeile mit den laufenden Belastungen dafür ein. Selbstredend erscheinen hier nur die dicken Brocken, also Ausgaben, die Sie genau abwägen und nicht aus den laufenden Einnahmen nebenher bestreiten. Wo Sie diese Schwelle ansetzen, bleibt Ihnen überlassen; ein solcher Zeitstrahl sollte noch überschaubar bleiben.

Schon bei der Aufstellung werden Ihnen möglicherweise etliche Verschachtelungen und Verquickungen auffallen, dass z. B. Kredite noch in Ihren Ruhestand hineinreichen. So sehen Sie, wann (beim Auslaufen von Abschreibungen) möglicherweise steuerlicher Optimierungsbedarf besteht und wann Sie, wenn Kredite auslaufen, wieder mehr Luft für Anderes haben.

Auch wird deutlich, wann eine hohe Investition, z. B. in einen Kommissionierautomaten oder eine grundlegende Modernisierung, ganz gut in Ihr Finanzkonzept passt oder wann es eng wird. Eine solche Matrix kann also ganz beträchtlich zur Übersicht beitragen.

Gerade in der heutigen Zeit können Sie nicht mehr nur mit Wachstum rechnen. Betrachten Sie daher Ihren Zeitstrahl auch einmal, wenn Sie z. B. 20 % oder 30 % geringere Einnahmen ansetzen. Was können Sie sich dann noch leisten? Welche Investitionsvorhaben können gekürzt, gestreckt oder gar ganz ausgesetzt werden? Anhand einer solchen Übersicht fällt das beträchtlich leichter, und Sie vermeiden, in etwas hineinzuschlittern, was Sie vorher nicht übersehen konnten.

Zukünftige Einnahmen abschätzen

Da alle oben aufgetragenen Ereignisse ein tragfähiges finanzielles Fundament erfordern, kommt einer realistischen Einnahmenplanung eine besondere Bedeutung zu. Freilich ist dies auch der schwierigste und mit den größten Unsicherheiten behaftete Bereich, gerade jetzt.

So kommt es nicht nur auf die Umsatzentwicklung an - diese ist branchenweit nach wie vor recht günstig zu sehen -, sondern vielmehr auf die Rendite, die neben der Kostenstruktur maßgeblich durch die erzielbare Handelsspanne bestimmt wird. Nur die einigermaßen zutreffende Einschätzung von Umsatz und Spanne (und damit dem Rohgewinn) führt zu brauchbaren Prognosewerten.

Um individuell eine Prognose aufstellen zu können, bedarf es einer realistischen Analyse der eigenen Apotheke und ihres Umfeldes. Mag die Branche auch im Schnitt um x Prozent wachsen - im Einzelfall kann dies ganz anders aussehen. Neben persönlichen Einflussfaktoren wie Engagement, Kompetenz und Servicebereitschaft sind dies objektive Standortfaktoren, die Sie oft gar nicht beeinflussen können.

Möglicherweise sind sie aber absehbar:

• umliegende Ärzte verlagern ihren Standort,
• Frequenzbringer kommen oder gehen,
• städtebauliche Maßnahmen (neue Verkehrsführung, Verlegung von Haltestellen, Sanierung ganzer Gebiete, Flächenumnutzung etc.) stehen an,
• absehbarer Bevölkerungsschwund oder -zuwachs, Änderung der sozialen Schichtung,
• und vieles andere mehr.

Manche dieser Faktoren entfalten ihre Wirkung erst langfristig, andere wiederum können Sie, wenn sie erst einmal in Angriff genommen wurden, schlagartig treffen. Abseits aller gesundheitspolitischen Widrigkeiten sollten Sie diese Entwicklungen in Ihrem unmittelbaren Umfeld mit höchster Aufmerksamkeit verfolgen, denn sie sind der Nährboden für alles andere.

Überlagert wird dies derzeit vom anstehenden "GMG", dem bisher so genannten "Gesundheitssystem-Modernisierungsgesetz", welches jetzt noch auf seinen endgültigen Namen wartet. Die wesentlichsten neuen Stellschrauben sind die Kombimodell-Honorierung für den Großteil der Kassenumsätze, der Wegfall der OTC-Preisbindung sowie die drohende, massive Kappung der Großhandelsrabatte (da für den Großhandel eine um rund 6 %-Punkte gekürzte Aufschlagsstaffel kommen soll, die eine nennenswerte Rabattgewährung weitestgehend unmöglich machen würde).

Auch wenn es schwer fällt, momentan wirklich exakte Vorhersagen zu treffen, so benötigen Vorausplanungen doch zumindest Anhaltswerte. Die z. Z. aktuellsten Prognosemodelle des Autors kommen zu Ergebnissen, wie sie in der Tab. 1 für verschiedene Apothekentypen gezeigt sind.

Auf dieser Basis lassen sich jetzt ungefähre Mittelfrist-Prognosen für etwa 3 bis 5 Jahre erstellen bzw. Szenarien aufstellen, die den erwarteten, den besten und auch den schlechtesten Fall abbilden. Idealerweise nutzen Sie hier wieder Programme wie z. B. Excel (Abb. 2 bis 4).

Hier geht es nicht um Euro-genaue Angaben, sondern einigermaßen zutreffende Kostenansätze der wichtigsten Blöcke, neben der erwähnten Umsatz- und Rohgewinnschätzung. Der Sinn solcher Vorausschauen liegt auf der Hand: Sie erkennen recht schnell, ob Gefahr droht, Ihr Lebensstandard in Gefahr ist oder gar schwerwiegende finanzielle Probleme im Anmarsch sind.

Sie können versuchen, in Form quasi einer "Trockenübung" an einigen "Stellschrauben" zu drehen, um die Situation zum Besseren zu wenden. Wir sind davon überzeugt, dass diese Art der vorausschauenden Betriebsführung in Zukunft einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren sein wird.

Der retrospektive Ansatz - die Abrechnungen zu betrachten, einen Schreck zu bekommen und dann womöglich hektisch und übereilt zu reagieren - hat ausgedient. Sicher lässt sich nicht alles prognostizieren (wer hat vor drei Jahren z. B. das BSSichG erahnen können?).

Doch wenn Sie vor eben diesen drei Jahren eine worst-case-Vorausschau erstellt hätten, hinterlegt mit einer Wahrscheinlichkeit x, dass es so kommt - Sie hätten den Krisenplan in der Schublade, wüssten, welche Stellschrauben Sinn machen und welche nicht, und vielleicht wäre Ihr Investitionsverhalten ein anderes, vorsichtigeres, effizienteres gewesen.

Menschen jeglicher Couleur neigen dazu, einmal begonnene Entwicklungen in die Zukunft fortzuschreiben - das gilt für Wachstumserwartungen genauso wie für die Erwartung einer immer negativeren Zukunft. Die Folge sind überschwänglicher Optimismus oder unangebrachter Pessimismus, besonders gut zu beobachten an der Börse. Dass es Gegenregulationen gibt, Trends sich zyklenartig umkehren, ist zwar bekannt, fließt aber erstaunlicherweise selten rational in die Zukunftserwartungen ein.

Jahresplanung

Damit Ihre Langfristplanung mittels des Zeitstrahles sowie die mittelfristigen Prognosen nicht Makulatur werden, empfiehlt es sich, feingliedrige Planungswerkzeuge für den direkt überschaubaren Bereich, d. h., das laufende bzw. das kommende Jahr, zu entwickeln.

Eine ganz gute Ausgangsbasis bietet dafür die betriebswirtschaftliche Auswertung (kurz BWA). Während diese aber die Vergangenheit abbildet, geben Sie mit einer eigenen Planung konkrete Zielwerte vor. Dies gilt für alle Kosten, die Sie selbst in der Hand haben: Viele Sachkosten, der große Bereich Personal, aber durchaus auch Versicherungen, wobei hier naturgemäß Vorlaufzeiten bei etwaigen Änderungen einzuplanen sind (Kündigungsfristen!).

Mehr oder minder "unabänderliche" Fixkosten, zumindest für das laufende Jahr, sind Mieten, Kreditverbindlichkeiten (sofern die Kredithöhe sich nicht verändert oder Kreditrahmen zusätzlich in Anspruch genommen werden), Leasingraten, Wartungs- und Softwareverträge sowie verschiedene Beiträge.

Der Bereich der privaten Vorsorge bietet meist ebenfalls wenig Spielraum, von der Krankenversicherung oder ggf. abgeschlossenen Zusatzversicherungen vielleicht abgesehen.

Unterteilen Sie das Planungsblatt also in einen Fixkostenteil sowie einen Teil, in dem Sie weitgehende Gestaltungsfreiheit haben. Immerhin: Mindestens 10 % bis 12 % des Umsatzes sind damit doch in Ihrer unmittelbaren Planungshoheit. Nutzen Sie hier die Budget-Technik! Stellen Sie also konsequent Budgets mit definierten Obergrenzen auf.

Was bei Marketing, Reise- und Fortbildungskosten, Literatur oder Büromaterial leicht machbar erscheint, wirft bei dem größten Brocken Personal hingegen einige Fragen auf.

Doch es hilft nichts: Diese größte Kostenposition nach Gutdünken und rein bedarfsorientiert ("ich brauche aber noch diese und jene Kraft") zu managen, ist bei der heutigen Renditelage gefährlich. Auch der Einwand, dass viele Unwägbarkeiten gerade im Personalbereich zusammenkommen, wie Schwangerschaften, unvorhergesehene Kündigungen, Wünsche nach anderen Arbeitszeiten und Stundenzahlen usw., zieht nur bedingt.

Indem Sie ein Grundbudget sowie einen Topf für Eventualitäten, Aushilfen und Spitzenbelastungen anlegen, nehmen Sie dem Ganzen die Spitze. Wenn Sie das Überlast-Budget nicht benötigen, um so besser. Doch wie die Gesamtkosten aufstellen? Neben der BWA können Sie folgende, für Planungszwecke hinreichend genau gültige Faustregel verwenden, um die Gesamtkosten eines Mitarbeiters abzuschätzen:

Jahres-Gesamtkosten = Monatsbruttogehalt mal 16

Das gilt zumindest für 13 Monatsgehälter und deckt die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung mit ab. Werden nur 12 Gehälter gezahlt (400-Euro-Kräfte), gilt näherungsweise der Faktor 15.

Geben Sie jedes Budget nicht nur absolut, sondern konsequent in Prozent Ihres (Plan-)Umsatzes an. So sehen Sie sofort, wie sich Kosten relativ verschieben.

Einen Musterbogen zeigt die Abb. 5. Sie können diese Dateien für die Kurz- und Mittelfristsicht, die auch die Steuern abschätzen, sowie eine Simulation der Gesundheitsreform-Auswirkungen auf die einzelne Apotheke darüber hinaus beim Autor per E-Mail (siehe am Ende des Artikels) anfordern bzw. via Internet im Download-Bereich bei DAZ online unter der Adresse www.deutscher-apotheker-verlag.de/DAZ herunterladen. Es handelt sich jeweils um Excel-Arbeitsblätter.

Wie gehen Sie mit auf Jahressicht noch unvollständigen Zahlen des laufenden Jahres um? Sie erhalten in Ihrer BWA stets die kumulierten Werte des bisherigen Geschäftsjahres - also z. B. die Summe der Monate Januar bis August.

Um zu erkennen, ob Sie Ihr Jahresziel verfehlen, rechen Sie linear auf das Jahr hoch: Kumulierter, bisheriger Wert mal 12 geteilt durch die Zahl der bisher vergangenen Monate. Eine Jahreshochrechnung ausgehend z. B. von Januar bis August würde also bedeuten, den kumulierten Wert mit dem Faktor 12/8 zu multiplizieren.

Für eine hinreichende Orientierung sollte dies ausreichen, auch wenn manche Kosten saisonale Schwerpunkte aufweisen. Selbstredend ist die wirklich exakte Nachverfolgung erst am Jahresende mit Vorliegen der vollständigen Ist-Daten möglich.

Konsequentes Abweichungs-Management

Der Sinn solcher Planrechnungen besteht nicht darin, formalistisch Papier und Zahlenfriedhöfe zu produzieren oder, wie bei vielen, größeren Unternehmen üblich, Vorgesetzte und Investoren zu beeindrucken. Als Kleinunternehmer nutzt Ihnen das alles nichts. Ihre Vorgaben dienen dazu, eine belastbare Richtschnur zu schaffen, die wie eine wirtschaftliche Leitplanke wirkt.

Abweichungen davon müssen sich nachvollziehbar begründen lassen. Bei der Aufstellung der einzelnen Positionen ist jedoch stets die Frage zu stellen: Was bekomme ich eigentlich für diesen Betrag? Ist der Aufwand das wert? Generieren die Ausgaben wirklichen Mehrwert, und für wen? Für die Kunden und damit letztlich für die Apotheke, für die Mitarbeiter oder für wen sonst?

Gehen Sie also Budgetüberschreitungen konsequent nach. Wenn tatsächlich zu knapp kalkuliert wurde, muss der Planansatz wohl oder übel erhöht werden. Doch scheuen Sie sich umgekehrt nicht, zu großzügig bemessene Positionen zukünftig zusammenzustreichen. Legen Sie selbst eine Benchmark, eine Zielmarke fest: Damit will ich auskommen.

Eine Streitfrage bei Kosteneinsparungen ist stets die, ob selektiv vorgegangen werden soll oder aber die Rasenmähermethode zu bevorzugen ist ("pauschal jede Position 15 % runter"). Persönlich rate ich zur selektiven Methode: Unterscheiden Sie scharf nach umsatzwirksamen, zumindest aber kundenwirksamen Ausgaben, und solchen für Verwaltung und Administration.

Letztere können pauschal beschnitten werden. Bei den Ersteren sind Eingriffe gefährlich. Das gilt für Zugaben, für Serviceleistungen, aber auch für Dinge wie das äußere Erscheinungsbild, die Beleuchtung oder die Lieferfähigkeit (!).

Den Kunden ist die Situation der Apotheken im Grunde recht egal (lassen Sie sich von anderslautenden Umfragen nicht blenden). Oder interessieren Sie sich, wenn Sie einen Mediamarkt oder ein Schuhgeschäft betreten, für die jeweilige Branchenlage oder inwieweit neue Verordnungen die Renditen beschneiden, ob neue Konkurrenz auf den Markt tritt usw.? Mal ehrlich: Nein, Sie möchten Ihre Ware, und fertig. Stimmen jedoch Angebotsvielfalt, Preise und Service nicht mehr, dann gehen Sie dort nicht mehr hin ...

Die "BWA" des Steuerbüros - unverzichtbar, doch nicht ohne Fallen

Nicht selten führt der Blick auf die monatliche betriebswirtschaftliche Abrechnung zu erstaunten Gesichtern. "Diesen Monat habe ich sogar draufgelegt" oder "ein exzellenter Monat", gefolgt von einem privaten "Belohnungskauf" ob der guten Zahlen - solcherlei Reaktionen sind häufig anzutreffen. Wie meistens liegt die Wahrheit in der Mitte. Die Zahlen der BWA wollen also richtig gelesen und interpretiert sein.

Dazu einige Hinweise: Die Auswertung kann nur so gut sein wie die Datenbasis, auf der sie beruht. Und diese Datenbasis sind Ihre Rechnungen, Einnahmen und Geschäftsvorfälle, wie Sie sie Ihrem Steuerbüro übermitteln. In Ihrem eigenen Interesse sollten Sie daher alle Unterlagen möglichst umgehend weiterleiten und keine Papierberge auflaufen lassen - nur dann ist die Aussagekraft gewahrt.

Der Rohgewinn ergibt sich aus den Nettoumsätzen minus den Wareneinkäufen des betreffenden Monats. Die Umsätze errechnen sich aus der Tageskasse zuzüglich der Erstattungen der Krankenkassen zuzüglich ggf. etwaiger Geschäfte auf Rechnung. Die Umsatzverfolgung und deren sektorale Aufteilung liefert am vorteilhaftesten das Warenwirtschaftssystem - hier laufen die Rohdaten auf. Segmentcontrolling setzt also hier an.

Im Rahmen der steuerlichen Auswertung ist darauf zu achten, dass die Zuzahlungen - ein durchaus beträchtlicher Betrag - den Erlösen mit den Krankenkassen zugerechnet werden. Dies ist aber anhand der betreffenden Ausweise auf den Abrechnungen der Rezeptrechenzentren leicht zu bewerkstelligen.

Die Wareneinkäufe schwanken naturgemäß erheblich, man denke nur an die Saisonbevorratungen. Diese Wareneinkäufe der BWA sind auch nicht zu verwechseln mit dem Wareneinsatz, wie er im Jahresabschluss ausgewiesen wird, und der letztlich über Ihren tatsächlich erzielten Rohgewinnsatz (Nettohandelsspanne) entscheidet.

In den Wareneinsatz gehen die Bestandsveränderungen (Warenlagererhöhung oder -erniedrigung) mit ein, und dies lässt sich nur via Inventur ermitteln. Wer monatsweise Bescheid wissen möchte, sollte daher in Absprache mit dem Steuerbüro das (zumindest näherungsweise) Einpflegen des Inventurwertes vornehmen. Die Warenwirtschaftssysteme haben fast alle die Fähigkeit zur permanenten Inventur.

Sind die Bestände einigermaßen in Ordnung, treten also nur geringe Abweichungen vom Ist-Bestand auf, können Sie also tatsächlich monatlich eine einigermaßen exakte Schätzung Ihrer Handelsspanne erhalten. Valutakäufe sind ebenfalls ein Punkt, der zu Verzerrungen führen kann, deren Behandlung und Wirksamkeit auf die BWA sollten Sie daher abklären.

Freilich gibt es trotzdem noch saisonale Schwankungen des Absatzes und der Absatzstruktur (z. B. verstärktes, renditestärkeres OTC-Geschäft in der Erkältungssaison), sodass eine endgültige Aussage über den erzielten Rohgewinn nach wie vor nur am Jahresende möglich ist.

Die Betriebskosten fallen oft nicht monatlich an. Denken Sie z. B. an diverse Beiträge, Abonnements etc. und möglicherweise die Abzahlung von Krediten (neben monatlichen sind auch quartalsweise oder gar jährliche Zahlungen möglich). Beim Personal sorgt das 13. Gehalt - meist im November bezahlt oder aber gesplittet in Urlaubs- und Weihnachtsgeld - für einen Einbruch des Ergebnisses in den betreffenden Monaten.

Eine abgegrenzte Buchhaltung, die diese Belastungen kalkulatorisch gleichmäßig verteilt, erleichtert die Übersicht und vermeidet scheinbare kostenmäßige Über- oder Unterbelastungen.

Ähnliches gilt für die Abschreibungen. Sie können einmal jährlich auftauchen oder aber ebenfalls verteilt und in der monatlichen BWA ausgewiesen werden. Dies sollten Sie mit Ihrem Steuerbüro klären.

Bei den Personalkosten sollte klar ersichtlich sein, was die reinen Gehälter und was die Sozialnebenkosten ausmachen (v. a. Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung, Berufsgenossenschaft, Umlagen U1/U2, vermögenswirksame Leistungen). Somit sollte es ohne weitere Umschweife möglich sein, die effektiven Personal-Gesamtkosten zu ersehen.

Idealerweise lassen Sie, insbesondere in größeren Betrieben, die Personalkosten weiter aufgliedern, in Festangestellte, temporäre Aushilfen, 400-Euro-Kräfte und Ehegatten- bzw. Familien-Arbeitsverhältnisse sowie ggf. Lohnfortzahlungen.

Nebenbei: Auch bei den übrigen Kostenpositionen sind die Bezeichnungen und Abgrenzungen keineswegs unverrückbar. "Kontenrahmen" lassen sich anpassen und mit "sprechenden" Bezeichnungen hinterlegen, sodass Sie sofort wissen, was sich hinter einer einzelnen Position verbirgt.

Bei den Standard-Kontenrahmen ist dies nicht unbedingt so ersichtlich - was verstehen Sie z. B. ganz konkret unter "Kosten der Warenabgabe"? Sprechen Sie mit Ihrem Steuerbüro, wie die Transparenz ohne allzu großen zusätzlichen Aufwand erhöht werden kann!

Umsätze minus der Betriebskosten (einschließlich Abschreibungen) minus der Wareneinkäufe ergeben nun das Betriebsergebnis, ergänzt um weitere Einnahmen, z. B. Zinsen, das vorläufige Ergebnis. Je nach Verteilungsschlüssel (s.o.) der Abschreibungen und nicht-monatlich anfallenden Kosten ist dies mehr oder weniger aussagekräftig.

Denn um herauszubekommen, was Sie letztlich an verfügbarem Einkommen (Netto-Verfügungsbetrag) zu erwarten haben, müssen noch die betrieblichen Steuern (Gewerbesteuer) sowie die persönlichen Steuern (Einkommensteuer) verrechnet werden.

Dies macht die Sache für den Laien kompliziert: Die Gewerbesteuer ist momentan noch relativ schwierig nach einem Staffelmodell zu errechnen. Sie ist als Betriebsausgabe absetzbar (mindert also das zu versteuernde Einkommen) und ist zusätzlich bei der Einkommensteuer bis zu einem gewissen Höchstsatz anrechenbar.

Geplant für 2004 sind die Abschaffung dieser Staffelberechnung zugunsten eines einheitlichen Satzes von 3 %, der dann weiterhin mit dem jeweiligen Hebesatz der Gemeinde zu multiplizieren ist. Die Absetzbarkeit als Betriebsausgabe soll entfallen, dafür eine erhöhte Anrechnung bei der Einkommensteuer möglich sein.

Zudem wird noch darüber gestritten, wie der als Grundlage der Berechnung dienende Gewerbeertrag gespeist wird, ob also z. B. Zinsen, Pachten usw. dort mit einfließen. Hier heißt es im Moment nur: Abwarten, was in den Vermittlungsrunden im Bundesrat schlussendlich herauskommt ...

Leider ist davon auch die Höhe der Einkommensteuer betroffen, die sich deshalb zum gegenwärtigen Zeitpunkt ebenfalls nicht exakt prognostizieren lässt. In vielen BWAs werden einfach die bisherigen Vorauszahlungen eingesetzt, um zu einem kalkulatorischen Ergebnis zu kommen. Das ist so lange statthaft, wie keine gravierenden Änderungen des Geschäftsverlaufes eintreten. Liquiditätsmäßig stimmt das ebenfalls solange, wie Sie diese Vorauszahlungen tatsächlich leisten.

Im Zuge des BSSichG oder im Vorgriff auf die Auswirkungen des GMG versagt dieser kalkulatorische Ansatz jedoch. Es ist deshalb dringend zu empfehlen, eine valide Steuerprognose auf Basis der zu erwartenden Geschäftszahlen vorzunehmen und ggf. rasch auf eine Minderung der Vorauszahlungen hinzuwirken.

Mit einer faktisch untermauerten Begründung ist dies meist kein Problem. Sie können diese Neuberechnung vom Steuerbüro vornehmen lassen; gleichen Zwecken kann das vom Autor entwickelte Programm APOFIX (erhältlich beim Deutschen Apotheker Verlag, für das Tabellenprogramm Excel) dienen.

Mit einer validen Steuerschätzung im Rücken kommen Sie nun zum ersehnten Nettolohn Ihrer Mühe. Wie es im Leben so ist - kaum erscheint das Geld auf dem Konto, ist es auch schon weg. Private, laufende Ausgaben, die Sie nicht so ohne weiteres mehr in der Hand haben, wie die eigene Vorsorge und Sozialversicherungen, die Finanzierung des Eigenheims, Unterhaltsleistungen u. v. m. lassen den Verfügungsbetrag drastisch zusammenschmelzen.

Es empfiehlt sich daher, entweder gleich im Rahmen der BWA diese laufenden Verpflichtungen mit aufnehmen zu lassen oder dies zumindest in einem privaten Planungsbogen zu bewerkstelligen. Unter dem Strich sollte das noch frei verfügbare Einkommen für die Lebenshaltung stehen. In krisenhaften Situationen wie momentan kann das nicht selten auf Null hinauslaufen - Sie leben dann auf Pump bzw. von eigenen Ersparnissen.

Hierüber sollten Sie ganz ungeschönt Klarheit gewinnen, und zwar so schnell wie möglich. Alles andere ist Augenwischerei und führt zu einem Vermögensabbau, im schlimmsten Fall sogar in die Insolvenz (vgl. die vorangegangene Folge).

Fazit

Leicht ist es in der Tat nicht, in diesen Tagen einen kühlen Kopf zu behalten. Doch sollten diese krisenhaften Entwicklungen Anlass genug sein, das Steuer um so fester in die Hand zu nehmen, um das Schiff Apotheke auch in schwerer See auf Kurs zu halten.

Voraussetzung für eine solche Fahrt durch die stürmische See ist aber das entsprechende Interesse für Navigation und Seefahrt, sprich für entsprechende Planungs- und Controllingwerkzeuge und die Auseinandersetzung mit harten Zahlen. Nicht alles müssen Sie selbst entwickeln. Steuerbüros liefern wertvolle Werkzeuge, gut aufbereitete Daten und viele wichtige Antworten - wenn Sie die richtigen Fragen klar und präzise stellen.

Moderne, leicht erlernbare Software wie z. B. Microsofts Excel, verschiedene kaufmännische Programme oder strategische Programme und Rechenblätter sind für recht wenig Geld oder gar gratis (siehe unser Download) zu haben, versetzen Sie aber in den Stand, stets die Übersicht zu behalten.

Und auch viele Warenwirtschaftsprogramme können Ihnen weit mehr nutzen, als Sie vielleicht im Moment glauben - Sie müssen sich nur einmal in die Möglichkeiten hineinvertiefen.

In der nächsten Folge werden wir uns genauer mit apothekenrelevanten Kennzahlen auseinander setzen, die Ihnen wichtige Markierungen auf dem Weg in eine schwierige, gleichfalls nicht aussichtslose Zukunft sind. Dazu ist der Pharmamarkt einfach zu attraktiv und zukunftsträchtig - Gesundheitspolitik hin oder her.