Wann Kontrolle besser ist als Vertrauen

Kontrollmaßnahmen haben mehrere Funktionen: Durch die Erfassung eines Ist-Zustandes beantwortet sich der Apotheker die Frage, was bis zum Kontrollzeitpunkt erreicht wurde. Der Soll-Ist-Vergleich zeigt ihm, ob er ein angestrebtes Ziel erreicht hat. Beides versetzt ihn in die Lage, Korrekturmaßnahmen durchzuführen. Während bei der Ablaufkontrolle eher die zeitliche und qualitative Einhaltung von Arbeitsabläufen in der Apotheke im Mittelpunkt steht, geht es bei der Ziel- oder Ergebniskontrolle um die Überprüfung, ob definierte Ziele tatsächlich realisiert werden konnten.

Wird die Kontrolle als Instrument der Mitarbeiterführung eingesetzt, erweist sie sich als zweischneidiges Schwert: Einerseits gibt es durchaus Situationen, in denen der Apotheker dazu greifen muss. Eine Apothekerin aus Düsseldorf berichtet, dass ihr von einer Mitarbeiterin zugetragen wurde, eine Kollegin surfe während der Arbeit im Internet und lasse das Telefon bis zur Erschöpfung klingeln. "Ich habe mich dann quasi auf Beobachtungsposten gelegt, weil ich Beweise haben wollte, bevor ich die Mitarbeiterin mit dem Vorwurf konfrontiere", erläutert die Apothekerin.

Auf der anderen Seite führt ein Zuviel an Kontrolle zur Demotivation der Mitarbeiterinnen. Die meisten Apotheker stellen ihre Kontrollmaßnahmen deshalb unter das Motto, den Mitarbeiterinnen zunächst einmal grundsätzlich zu vertrauen. Wenn dann aber kontrolliert wird, stellen sie klar: "Ich will nicht die Assistentin kontrollieren, sondern das Ergebnis, die Zielerreichung und die Qualität der Arbeitsergebnisse." Es geht also um die Erhöhung der Arbeitseffektivität – nicht um die Kontrolle als Instrument der Machtausübung durch den Vorgesetzten.

Mitarbeiterorientiert vorgehen

Dabei muss ein Apotheker zuweilen auf das Verhalten ein und derselben Mitarbeiterin durchaus unterschiedlich reagieren: Wenn sie ihre Stärken im Kundengespräch hat, kann er ihr durchaus verantwortungsvolle Aufgaben in der Kundenbetreuung anvertrauen. In Bereichen hingegen, in denen sie Schwächen und Defizite aufweist, ist ein Mehr an Kontrolle angesagt.

Es kommt auch darauf an, um welche Mitarbeiterin es sich handelt. Die eine interpretiert die Kontrolle als Unterstützung, die andere reagiert sofort unwirsch und aufgebracht. Gerade deswegen ist es wichtig, auf der Sachebene, nicht jedoch auf der Beziehungsebene zu kontrollieren – außer in Fällen wie der surfenden Assistentin.

Der Apotheker sollte immer kommunizieren, warum eine Kontrolle notwendig, vielleicht sogar im Sinne der Mitarbeiterinnen ist. Dann beurteilen sie Kontrollmaßnahmen nicht als etwas Negatives, als Druck oder Einschränkung, sondern als Möglichkeit, Arbeitsprozesse zu koordinieren und ein Feedback über geleistete Arbeit zu erhalten. Der Apotheker sollte seine Erwartungen bezüglich der Arbeitsleistungen eindeutig kommunizieren und den Assistentinnen mitteilen, dass und warum die Kontrolle von Arbeitsergebnissen manchmal unumgänglich ist. Dies geschieht selbstverständlich im Vier-Augen-Gespräch: Demotivation und Eintrübung des Betriebsklimas sind die Folgen, wenn der Apotheker einer Mitarbeiterin vor der gesamten Belegschaft oder gar den Kunden mitteilt, er sei entsetzt über ihre Arbeitsergebnisse.

Bewertungsmaßstäbe transparent machen

Legt der Apotheker seine Bewertungsmaßstäbe offen, hat das Team die Möglichkeit, seine Kontrollmaßnahmen zu bewerten und einzuordnen. Dies geschieht beispielsweise durch den Einsatz von Checklisten, in denen die Apothekenziele, die Qualitätsstandards und zum Beispiel standardisierte Arbeitsabläufe beschrieben sind. Mit Hilfe der Checklisten kann der Apotheker belegen, wenn Arbeitsprozesse nicht so durchgeführt werden, wie es festgelegt wurde: "Liebe Mitarbeiterin, wir haben gemeinsam vereinbart, dass Sie jeden Morgen das Back Office aufräumen und unsere Handverkaufsaufsteller neu sortieren. Wir haben in einer Checkliste festgehalten, was Sie diesbezüglich zu tun haben. Ich habe das einmal kontrolliert und festgestellt, dass zum Beispiel an unseren Displays hinter dem Verkaufstresen einiges verbessert werden kann. Und der Schreibtisch im Büro sollte eigentlich auch anders ausschauen. Bitte sehen Sie sich die Checkliste noch einmal genau an."

Übrigens: Der Apotheker kann dann auch das Gegenteil "beweisen", nämlich wenn hervorragende Arbeit geleistet wurde – und kann die Mitarbeiterin so begründet loben und Leistungen anerkennen, die Kontrolle wird für sie zum Erfolgs- und Motivationserlebnis.

Wichtig ist immer: Die Mitarbeiterin muss das Ergebnis der Kontrolle anhand eines klaren Bewertungsmaßstabes nachvollziehen können – in dem Beispiel anhand der Checkliste.

Geht der Apotheker wie geschildert vor, objektiviert er seine Kritik, greift die Assistentin nicht auf der persönlichen Ebene an, sondern kann die Nichterreichung eines zuvor vereinbarten Arbeitsergebnisses thematisieren. Und wenn die Mitarbeiterin weiß, dass die Kontrolle der Sicherung der Qualität und der Kundenzufriedenheit dient, ist sie eher bereit, Kritik zu akzeptieren..