Angestellte an Entscheidungen beteiligen

Führungsentscheidungen tragen zur Arbeitsorganisation bei und regeln die Verantwortung für einzelne Aufgaben oder Aufgabengebiete. Dazu gehören auch Kontrollen und die Bewertung der erbrachten Leistung. Mitarbeiter/innen an Entscheidungen zu beteiligen ist eine Gratwanderung: Einerseits wollen Sie als Führungskraft das Potenzial Ihres Teams nutzen, dazu sind ein gewisser Informationsaustausch und Diskussionen nötig; andererseits tragen Sie als Inhaber/in oder Führungskraft nun mal eine gewisse Verantwortung, und deswegen wollen Sie Ihren persönlichen Einfluss auf bestimmte Entscheidungen sicher nicht ganz aus der Hand geben.

Bei genauerem Hinsehen zeigt sich, dass es nicht sinnvoll wäre, einen Stil komplett durchzuziehen; je nach Thema und Rahmenbedingungen finden sich für ganz unterschiedliche Entscheidungsverfahren gute Gründe.

Wer darauf verzichtet, die Interessen seiner Mitarbeiter/innen vor einer anstehenden Entscheidung zu ergründen, verpasst möglicherweise wichtige Informationen. Angestellte zu übergehen, birgt immer die Gefahr, dass die Betroffenen offenen oder stummen Widerstand leisten oder in ihrer Arbeit demotiviert sind. Ein autokratischer Führungsstil kommt mit wenig Diskussion aus und erfordert entweder gefügige Mitarbeiter/innen oder ständige Kontrolle und konsequente Sanktionen, damit die Entscheidungen der Apothekenleitung auch umgesetzt werden.

Wer nicht gerade einen sadistischen Spaß daran hat, nur so mit seinem Personal umzugehen, wird diese Art der Führung auf Dauer anstrengend finden. Zu bedauern ist dabei auch, dass die Angestellten kaum noch Verantwortung übernehmen und sich nicht mehr mit kreativen Vorschlägen in die Weiterentwicklung des Unternehmens einbringen. Das ist ein Wettbewerbsnachteil!

Allerdings gibt es eine Reihe von Entscheidungen, die entweder mit unausgesprochener Zustimmung des Teams getroffen werden können oder sogar müssen. Ein Unfall im Labor, Gefahr im Verzug: Selbstverständlich ist das Team für jede rettende und helfende Anweisung der Apotheken- oder Filialleitung bzw. der Stellvertreter/innen dankbar. Verletzte bergen, Unfallstelle absichern – hier tut es gut, wenn jemand klare Anweisungen gibt; niemand würde bei akuter Gefahr eine Diskussion erwarten.

Auch Entscheidungen, die eng mit der Lebensführung der Inhaber/innen verbunden sind, müssen nicht gleich mit den Angestellten besprochen werden. Das betrifft z. B. große Investitionen (für die sich die Inhaber/innen ggf. langfristig finanziell verpflichten werden) oder weit reichende Veränderungen in der Unternehmensstruktur, z. B. Filialisierung oder Schaffung neuer Führungsebenen. Im Gegenteil, so lange bestimmte Planungen noch auf einem sehr frühen Stand sind und die Inhaber/innen selbst noch um eine Entscheidung ringen, sollten diese Erwägungen in der eigenen Belegschaft nur aus gutem Grund veröffentlicht werden.

Diskussion mit einigen Teammitgliedern

In vielen Unternehmen gibt es Angestellte, die das besondere Vertrauen der Inhaber/innen genießen; das sind idealer Weise deren Stellvertreter/innen, manchmal auch altgediente Kräfte. Dieses Vertrauensverhältnis bindet beide Seiten: Die betreffenden Angestellten werden erwarten, in maßgebliche Entscheidungen früh einbezogen zu werden; die Inhaber/innen müssen sich aber auf die Diskretion ihrer Vertrauenspersonen verlassen können. Für das kollegiale Verhältnis ist es übrigens eine schwierige Herausforderung, wenn z. B. Ihre langjährige "Apothekenhelferin", eine PKA, als erste von einer wesentlichen Neuerung weiß, sich aber gegenüber ihren Kolleg/innen nicht dazu äußern darf. Bedenken Sie dies, bevor Sie jemanden ins Vertrauen ziehen.

Einige Entscheidungen der Apothekenleitung sind nur im Einklang mit den Interessen der Angestellten zu treffen. Soll z. B. aufgrund wachsender Geschäftsentwicklung das Verantwortungsgebiet einer Apothekerin ausgeweitet werden, die bisher als Stellvertreterin der Apothekenleitung benannt war, dann wäre es sinnvoll, zunächst alleine mit der Mitarbeiterin zu klären: Welche Verantwortung kann die Inhaberin dauerhaft an sie abgeben? Welche Konsequenzen hat das, z. B. für die Erreichbarkeit außerhalb der Dienstzeiten oder für die Urlaubsplanung? Welches finanzielle Angebot macht der Arbeitgeber?

Irritationen würden entstehen, wenn die Apothekenleitung ohne vorheriges Einzelgespräch einfach per Stellenausschreibung eine leitende Apothekerin oder einen leitenden Apotheker suchen würde. Die bisherige Stellvertreterin würde sich zu Recht wundern, wie es denn um das Vertrauensverhältnis bestellt ist, wenn ihr die zu besetzende Stelle nicht als erster angeboten wurde.

Ein anderes Beispiel: Angenommen, ein Apothekenleiter möchte das leidige Thema Urlaubsplanung und Schulferien endlich einmal fair und systematisch im Team angehen. Da gewisse emotionale Reaktionen unter den Mitarbeiter/innen zu erwarten sind, weil möglicherweise alte Gewohnheiten aufgegeben werden müssen, könnten vorherige 1:1-Gespräche mit einigen Teammitgliedern ernsthaftes Interesse der Apothekenleitung zeigen, das Thema fair zu lösen, ohne dass gleich konkrete Vereinbarungen getroffen werden müssen. Dadurch läuft eine spätere Diskussion im Team etwas entspannter.

Diskussion in Team-Besprechungen

Ein häufiger, katastrophaler Führungsfehler ist der vermeintliche Trick, als Chef/in eine Teamdiskussion zu starten, diese sehr tendenziös zu moderieren und am Ende zu behaupten, "na, dann sind wir uns ja einig!" Mitarbeiter/innen spüren sehr genau, wenn durch eine unausgewogene Gesprächsführung ein bestimmtes, bereits vorher feststehendes Ergebnis "herbeimoderiert" werden soll. Widerstand und Enttäuschung sind in der Folge zu erwarten.

Fair ist es aber durchaus, als Chef/in eine Diskussion unter der Prämisse anzukündigen: "Ich werde diese Entscheidung selbst treffen und habe mir noch kein abschließendes Bild gemacht; ich möchte deswegen vorher mit Ihnen darüber diskutieren, was ansteht, um Ihre Interessen zu verstehen." Damit ist allen klar, dass sie die Entscheidung zwar beeinflussen können, aber dass hier kein basisdemokratischer Prozess angestrebt wird.

Das Team stimmt ab

Ob formell als Abstimmung mit Handzeichen oder als informelle Abstimmung, wenn sich viele Interessent/innen für eine bestimmte Entscheidung ausgesprochen haben: Die Mehrheitsentscheidung hat den Vorteil, dass die Apothekenleitung wenigstens eine Mehrheit hinter sich weiß, und dass in diesem Verfahren alle die gleichen Chancen haben, sich nach dem Motto "eine Person – eine Stimme" einzubringen. Eine Mehrheitsentscheidung wirft aber immer auch die Frage auf, was mit der unterlegenen Minderheit geschehen wird, und wie deren Interessen berücksichtigt werden.

Von Mehrheitsentscheidungen absehen sollten Sie, wenn von vornherein für alle offensichtlich ist, zu wessen Lasten die Entscheidung geht. Es wirft ein schlechtes Licht auf die Führungskraft, wenn sie das Team durch diesen Verfahrenstrick in die Verantwortung hineinzieht und damit quasi von sich ablenkt. Ein Beispiel: Die Inhaberin hat mit dem Rauchen aufgehört. Bisher durfte in der gut belüfteten Teeküche geraucht werden. Jetzt stellt die Chefin zur Abstimmung, ob auch dieser Raum rauchfrei wird – und allen ist bekannt, wer die letzten beiden Raucher/innen im Team sind … Hier sollte die Chefin ruhig dazu stehen, dass sie jetzt ihre ganze Apotheke rauchfrei machen will. Damit entlastet sie auch die anderen Nichtraucher/innen, mit der Chefin und gegen die rauchenden Kolleg/innen stimmen zu müssen.

Besonders gut geeignet sind Mehrheitsentscheidungen dann, wenn das Team immer wieder zur "Wahl" gebeten wird, z. B. wohin der Betriebsausflug gehen soll. Dann kann jede/r mal zu den Siegern oder zu den Verlierern gehören.

Einen Konsens finden

So lange zu diskutieren, bis sich alle einig sind, ist sicherlich die aufwendigste Form, zu einer Entscheidung zu kommen. Dafür sind die so getroffenen Entscheidungen auch stabiler und besser akzeptiert als alle anderen. Jedes Teammitglied sollte dazu gehört werden, stumme Zustimmung reicht nicht aus. Auch "Kuhhandel" (gebe ich dir A, gibst du mir B) sind kritisch zu überprüfen: Geht hier jemand einen faulen Kompromiss ein, nur damit die Diskussion ein Ende findet, oder ist die Vereinbarung eine echte Einigung?

Wenn die Apothekenleitung bzw. die Führungskräfte ganz besonders auf eine verlässliche, motivierte Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeiter/innen angewiesen sind, lohnt sich diese Form der Entscheidungsfindung sehr. Wenn die Apotheke z. B. besonders anstrengende Zeiten erwartet, weil eine Renovierung oder eine Erweiterung vorgesehen sind, sollte der Dienstplan nicht "von oben herab" bestimmt werden, schon gar nicht kurzfristig; hier wird es das Team seiner Führung danken, wenn man gemeinsam erarbeitet, wie die anstehenden Aufgaben gemeistert werden. .