Hände weg von Ketten!

Schaut man sich die heutigen Distributionssysteme des Markts an, stellt man fest, dass es kaum noch Branchen gibt, in denen der nicht-organisierte Einzelhandel eine Rolle spielt. Beispielsweise ist dies im Bereich Buchhandel oder im Juwelierhandel der Fall. Zwar gibt es auch hier bereits starke Konkurrenten aus dem Bereich der Filialisten, aber Verbundgruppen oder auch Franchisesysteme sind hier eher selten zu finden.

Zur Definition: Unter einer Verbundgruppe versteht man Zusammenschlüsse rechtlich selbstständiger Unternehmen zum Zwecke der zwischenbetrieblichen Kooperation. Die Zusammenarbeit kann in Beschaffung, im Absatz, im Investitions- und Finanzbereich und in der Verwaltung erfolgen. Trägerbetriebe sind Verbundgruppenzentralen, meist in der Rechtsform der Genossenschaft, der GmbH oder der AG. Zu den Verbundgruppen zählen Einkaufsgemeinschaften des Groß- und Einzelhandels, des Handwerks und des Dienstleistungssektors sowie freiwillige Ketten. Ziel ist es, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Mitglieder zu stärken und so zu deren Existenzsicherung beizutragen.

Als Franchisesystem wird der Verbund eines kontraktgebenden und den Verbund führenden Betriebes (Franchisegeber) mit rechtlich selbstständigen Kontraktnehmern (Franchisenehmer) bezeichnet. In Franchisesystemen kooperieren in der Regel verschiedene Distributionsstufen (z. B. Hersteller mit Handel). Sie sind durch vertikale Absatzbindungen miteinander verknüpft. Es gibt aber auch Franchisesysteme unter Betrieben einer Distributionsstufe und damit horizontale Absatzbindungen. Die Franchisegeber verlangen in der Regel von den Franchisenehmern die völlige auch namensmäßige Unterordnung unter das Systemkonzept. Dies geht oft mit Ausschließlichkeitsbindungen einher (Exklusivvertrieb). Im Gegenzug erhält der Franchisenehmer eine Art Gebietsschutz (Alleinvertrieb).

Kooperationen: 2 + 2 = 5?

Unter einer Kooperation versteht man jede auf freiwilliger Basis beruhende, meist vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen zur Absicherung bzw. Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit. Rechtlich selbstständig bedeutet, weiterhin Träger von Rechten und Pflichten zu sein (Haftung, Jahresabschluss usw.).

Die sog. wirtschaftliche Selbstständigkeit wird nur in jenem Bereich eingeschränkt, in dem kooperiert wird.

Wer sich einer Kooperation anschließt, erhofft sich davon leistungsorientierte und kostenorientierte Wettbewerbsvorteile. Kaapke brachte es auf die Formel 2 + 2 = 5; käme nur 4 heraus, so ergäben sich keine Vorteile – das würde als Motivation, sich einer Kooperation anzuschließen nicht ausreichen.

IfH-Studie zu Effektivität und Effizienz

Eine Studie des Instituts für Handelsforschung untersuchte, ob die Leistungen, die heute eine Apotheke laut gesetzlichem Auftrag erbringen muss, von der inhabergeführten Apotheke optimal erfüllt werden oder ob sich hier durch einen Zusammenschluss zu Ketten weitere Vorteile bieten. Wie Kaapke ausführte, sind beim Vertrieb von Arzneimitteln – stärker als in den meisten anderen Branchen – neben einzelbetrieblichen Interessen vor allem übergeordnete, gesundheitspolitische Zielsetzungen zu berücksichtigen:

• die Arzneimittelsicherheit,
• die Versorgungssicherheit (d. h. die Sicherstellung der Verfügbarkeit eines benötigten Arzneimittels in zeitlicher, mengenmäßiger und räumlicher Hinsicht) und
• die Sicherstellung der Versorgungsqualität (d. h. die Sicherstellung der Qualität der Arzneimittelverwendung) sowie
• die Arzneimittelausgaben (Effizienz der Arzneimittelversorgung).

Festzuhalten ist: Die öffentliche Apotheke heute stellt ein effektives Vertriebsorgan für Arzneimittel dar und hat eine Mittlerrolle zwischen der Arzneimittelherstellung bzw. dem pharmazeutischen Großhandel und dem Kunden bzw. Patienten. Wie aus der Untersuchung hervorgeht, ist die öffentliche Apotheke in der Lage, Kostensenkungspotenziale zu erschließen. Das im Vergleich zu anderen Branchen hohe unternehmerische Risiko des Apothekers stellt einen Anreiz dar, die Handlungskosten weiter zu reduzieren. Die Kosten lassen sich aber nicht unbegrenzt senken, so Kaapke, da an den Betrieb einer Apotheke kostenintensive Bedingungen geknüpft sind und mit Blick auf die Effektivität des Arzneimittelversorgungssystems geknüpft sein müssen. Weder durch den Aufbau von Filialsystemen noch durch die Zulassung von neuen Betriebsformen oder Minimal-Apotheken werden signifikante Distributionskosten gesenkt, ohne dass die Effektivität beeinträchtigt wird.

Auch lassen sich die aus dem Einzelhandel bekannten Maßnahmen zur Effizienzsteigerung nicht oder nur eingeschränkt auf die Arzneimitteldistribution übertragen, denn Arzneimittel sind Güter der besonderen Art, bei denen sich Umsatzsteigerungen nicht marketingpolitisch steuern lassen. Außerdem hängt der Umsatz einer Apotheke maßgeblich vom Standort und der dort vorzufindenden Verschreiber-, Bevölkerungs- und Wettbewerbssituation ab. Hinzu kommt, dass an den Betrieb einer Apotheke bzw. an die Apothekenführung besondere personell-fachliche, räumliche und kapitalbezogene Bedingungen geknüpft sind.

Schließlich offenbart der Blick auf benachbarte Märkte, in denen in jüngerer Vergangenheit Liberalisierungen vollzogen wurden, keine signifikanten Verbesserungen der Ausgabensituation in der Arzneimitteldistribution ohne Einschränkungen in der Effektivität der Arzneimittelversorgung.

Einzelapotheke versus Kettenapotheke

Bei einem betriebswirtschaftlichen Vergleich einer inhabergeführten Apotheke mit einer Kettenapotheke lassen sich, so die Untersuchung, kaum nennenswerte Kostenvorteile finden.

Bei den Wareneinstandskosten können in der Regel max. 1% eingespart werden. Einsparungen sind nur beim OTC-Segment denkbar. Hier wird angenommen, dass dies im Schnitt 20% des Sortiments ausmacht. Über alle OTC-Arzneimittel wird ein durchschnittlich gewährter Rabatt von 5% angenommen. Aus der Multiplikation der beiden Werte (20% des Sortiments erhalten 5% Rabatt) ergibt sich das max. Einsparpotenzial von 1% auf die durchschnittlichen in einer Apotheke anfallenden Wareneinstandskosten.

Einsparpotenziale im Bereich der Personalkosten ergeben sich nur beim kaufmännischen Personal (wie z. B. Buchhaltung usw.). Bei einer nennenswerten Anzahl von Verkaufsstellen in einer Kette kann von einem maximalen Einsparpotenzial von 25% ausgegangen werden. Auf das gesamte Personal bezogen ergibt sich daraus ein Wert von 1,9%.

Die inhabergeführte Apotheke veranschlagt in aller Regel einen sog. kalkulatorischen Unternehmerlohn zur Abgeltung der Leistung des Inhabers. Der faktische durchschnittliche Unternehmerlohn liegt bei 75.870 Euro in Schnitt. Ein Filialleiter erhält ein Gehalt gemäß Tarifvertrag. Durch einen angenommenen Aufschlag von 20% über Tarif sind alle Nacht- und Notdienstleistungen sowie alle Überstunden automatisch mit abgegolten. Es hat sich darüber hinaus eingebürgert, Provisionen für erzielte Umsätze zu bezahlen. Hier werden nochmals im Schnitt 3000 Euro veranschlagt. Aus dieser Berechnung heraus ergibt sich ein maximales Einsparpotenzial einer Kette von rund 10.000 Euro.

Raumkosten (Miete, Mietwert) sowie Sachkosten für Räume zeigen kein Einsparpotenzial auf. Die Vermietung der Räume sowie die Nutzung von Energie ist unabhängig von der Struktur des Mieters. Gleiches gilt für die Gewerbesteuer.

Bei den Kosten für Werbung wird davon ausgegangen, dass insbesondere Schaufenstergestaltung, Visual Merchandising, Verkaufsförderungsaktionen usw. darunter fallen. Von daher sind Einsparpotenziale durch Mengeneffekte beschränkt. Dennoch können im Bereich der Werbemittelgestaltung gewisse Einsparpotenziale durch Größen- und Mengeneffekte unterstellt werden. Diese werden auf max. 25% pro Apotheke beziffert.

In den Kraftfahrzeugkosten sind vor allem die zurückgelegten Kilometer zur Belieferung von Patienten angegeben. Die Kosten für das Fahrpersonal (in den Personalkosten) und für die PKW selbst (in den Abschreibungen) sind nicht Gegenstand dieses Kostenblocks. Zwar sind gewisse Synergien bei Auslieferungen denkbar, aber maximal in Höhe von 20%. Dies setzt eine gewisse räumliche Nähe von in der Kette organisierten Apotheken voraus. Ist dies nicht gegeben, kann kein Einsparpotenzial abgerufen werden.

Durch die andere Betreiberstruktur ist denkbar, dass verbesserte Konditionen für Fremdkapital verhandelt werden können (max. 1%).

Zinsen für Eigenkapital stellen einen kalkulatorischen Kostenblock dar. Von daher sind keine Einsparungen durch Mengen- oder Größeneffekte realisierbar.

Durch verbesserte Beschaffungskonditionen sind die Anschaffungswerte auf Anlagevermögen vermutlich niedriger als bei einer Einzelapotheke. Von daher sinkt auch die Bemessungsgrundlage für Abschreibungen. Hier werden max. Einsparungen in Höhe von 10% unterstellt.

Alle übrigen Kosten lassen kein Einsparpotenzial vermuten.

Im Gegensatz zur Einzelapotheke bedingt die Kette zusätzliche Overheadkosten. Die Organisation in der Systemzentrale erzeugt Kosten, die von den einzelnen Verkaufsstellen per Umlage getragen werden müssen. Bekannte Franchisesysteme verlangen z. B. pro beteiligtem System 1500 Euro pro Monat, also allein an laufenden Kosten 18.000 Euro. Sonderumlagen kommen noch hinzu. Deshalb wird hier ein vergleichsweise niedrig geschätzter Betrag von 20.000 Euro angenommen.

Fazit

Das Fazit aus der IfH-Studie: Das maximale Einsparpotenzial beläuft sich auf rund 12.000 Euro, was in erster Linie auf einen Einkaufsvorteil zurückzuführen ist. Fällt dieser weg oder kann er nicht in voller Höhe ausgeschöpft werden, verringert sich das Einsparpotenzial weiter. Dabei muss angemerkt werden, dass diese Potenziale erst abgerufen werden können, wenn eine nennenswerte Anzahl von Verkaufsstellen integriert werden konnte. Um tatsächliche Größen- und Mengeneffekte geltend machen zu können und nicht im Gegenteil nur die Komplexität zu erhöhen, ohne daraus Nutzen ziehen zu können, müssen 50 und mehr Apotheken Teil einer Kette sein.

Sollte sich daraus tatsächlich pro Apotheke ein Kostenvorteil ergeben, stellt sich die Frage, wer davon profitiert. Der Shareholder (Kettenbetreiber) unternimmt das unternehmerische Risiko nicht, um danach die erzielten Kosteneffekte dem System zur Verfügung zu stellen. Mit Recht würde sich die Frage des "Anreizes" stellen. Dies trifft im Übrigen umso mehr zu, je mehr Anteile des geschätzten Kostenpotenzials aus dem OTC-Segment durch verbesserte Einkaufskonditionen generiert würden. Kaapke: "Was sollte einen Shareholder veranlassen, dieses auf dem ‚freien Markt’ erwirtschaftete Geld dem GKV-getriebenen Geschäft zugute kommen zu lassen?"

Vor diesem Hintergrund kann den inhabergeführten Apotheken nicht nur eine gute Effizienz bescheinigt werden. Das jahrzehntelang etablierte System steht auch für ein Höchstmaß an Effektivität. Ein schlussendlich marginaler Kostenvorteil von Kettenapotheken, der lediglich vermutet werden kann und nur bei optimalen Bedingungen eintritt, würde zu einer signifikanten Veränderung des bestehenden Systems führen. Zudem stellt sich die Frage, ob bei einem Kettensystem die gleiche Effektivität erzielt werden könnte.

Im Übrigen kann jede andere Art von Zusammenarbeit den gleichen Vorteil realisieren, da dies nicht von der gesellschaftsrechtlichen Ausprägung abhängt. Mit anderen Worten: der Vorteil ist gering bzw. im Zweifel nicht existent. Bei schlechten Systemen (2 + 2 = 3) führen die Overheadkosten vermutlich zu einer Verschlechterung der ökonomischen Situation von Zusammenschlüssen, wenn nicht eine hinreichend hohe Anzahl an Mitgliedern gewonnen wurde. Der Vorteil ist nur ein Anreiz für Anleger. Es geht an dieser Stelle um Dividende.

Das IfH empfiehlt daher: Hände weg von solchen Modellen – sie gefährden die Errungenschaften des bisherigen Systems! Zumindest ist nicht geklärt, ob sie sie einhalten, ohne einen nennenswerten ökonomischen Vorteil für das System zu erzielen. Warum also das System als Ganzes gefährden?