Weiterbildungsmaßnahmen aus Apothekenzielen ableiten

"Dafür habe ich keine Zeit, das hat angesichts meiner anderen Aufgaben keine Priorität" – so lauten die Ausreden, wenn Apotheker gefragt werden, ob sie sich darum kümmern, welcher Weiterbildungsbedarf bei ihren Mitarbeiterinnen vorliegt.

Am Bedarf vorbei trainiert

Die fatale Folge: Viel zu selten wird im Vorfeld der Weiterbildungsmaßnahme der individuelle Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter – und auch der Führungskräfte – analysiert. Somit fehlt die Grundlage, nämlich die Beantwortung der Frage, welche Kompetenzlücken denn überhaupt geschlossen werden müssen. Dies ist der entscheidende Grund dafür, dass die Effektivität vieler Weiterbildungsmaßnahmen zu wünschen übrig lässt.

Die Konsequenzen der unzureichenden Vorbereitung der Weiterbildungsmaßnahmen schauen so aus:

• Der Apotheker legt Trainingsmaßnahmen fest, ohne den Kompetenzstand der Mitarbeiterinnen zu berücksichtigen, und "schert alle über einen Kamm"– die gute Mitarbeiterin ist unterfordert, die eher durchschnittliche überfordert. Das heißt: Alle Mitarbeiterinnen werden gefördert, aber niemand angemessen.
• Der Apotheker ist nicht in den Weiterbildungsprozess integriert und wundert sich, wenn die Maßnahme nicht zum angestrebten Erfolg führt.
• Niemand fragt, ob das Training das Problem löst, das es lösen soll.
• Am Schluss herrscht Übereinstimmung nur in einem Punkt: Die Kosten der Maßnahme stehen in keinem angemessenen Verhältnis zum Nutzen.

Kompetenzorientierte Weiterbildung

Konsequent am Bedarf vorbei trainieren – es ist gar nicht so schwer, dieses Manko vieler Weiterbildungsprozesse auszuschalten. Notwendig dazu ist, dass der Apotheker zunächst einmal klärt, welche Kompetenzen die Mitarbeiterinnen benötigen, um einen optimalen Beitrag zur Erreichung der Apothekenziele zu leisten. Zur Beantwortung dieser Frage leitet er die dazu notwendigen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen aus den Apothekenzielen ab. Diese sind die Leitsterne, an denen sich alles Weitere orientiert. Danach erfolgt der Abgleich zwischen dem Kompetenz-Istzustand und dem Kompetenz-Sollzustand.

Ein Beispiel – es stellt sich heraus: Mitarbeiterin Mareike Müller muss an ihren kommunikativen Fähigkeiten, der Kundenfreundlichkeit und der Abschlusssicherheit bei Beratungsgesprächen im Frei- und Sichtwahlbereich arbeiten. Kollegin Sabine Schmitt traut sich zuweilen nicht, Verantwortung zu übernehmen, und hat Motivationsprobleme. All diese Fähigkeiten sind jedoch aus Sicht des Apothekers notwendig, weil er über die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und mit engagierten Mitarbeiterinnen seine Apotheke zur "Nummer 1" am Standort machen möchte.

Jetzt lässt sich der individuelle Weiterbildungsbedarf jeder Mitarbeiterin konkret definieren, und der Apotheker verfügt über ein Fundament, um in einem persönlichen Vorbereitungsgespräch gemeinsam mit jeder Mitarbeiterin die erforderlichen Weiterbildungsmaßnahmen zu besprechen.

Mitarbeiterin bei der Vorbereitung ins Boot holen

Der Apotheker weiß jetzt genau, was er will. Aber natürlich ist es hilfreich, wenn die Mitarbeiterin sich damit einverstanden erklärt, die aus der Apothekerperspektive sinnvollen Weiterbildungen mitzutragen. Darum sollte der Apotheker folgendermaßen vorgehen:

• Er erläutert ausführlich seine Apothekenziele und seine Vision für die nächsten Jahre. Die Mitarbeiterin erkennt so, dass sie mithilfe einer Kompetenzerweiterung einen wesentlichen Beitrag zu einem übergeordneten Ziel leistet.
• Dann fragt der Apotheker, inwiefern sich die Mitarbeiterin vorstellen kann, zur Erreichung der Ziele beizutragen, und welche Qualifikationen sie dafür benötigt. Er selbst ergänzt diese Ausführungen durch seine eigenen Erwartungen und Hoffnungen, die er in die Mitarbeiterin setzt. Das Gespräch thematisiert, welche Kompetenzdefizite die Mitarbeiterin ausgleichen sollte.
• Dabei stehen aber nicht nur die Schwächen im Vordergrund. Der Apotheker verdeutlicht, welche Stärken der Gesprächspartnerin aus seinem Blickwinkel für die Apotheke von Bedeutung sind – und dass man diese Stärken ausbauen müsse.
• So ergibt sich ein Katalog an Kompetenzen, die zum Teil von der Mitarbeiterin selbst genannt worden sind. Jetzt denken Mitarbeiterin und Apotheker darüber nach, wie sich diese Kompetenzen fördern lassen.
• Mitarbeiterin und Apotheker legen gemeinsam fest, mit welchen konkreten Weiterbildungsmaßnahmen sich jene Kompetenzen auf- und ausbauen lassen.

Die Vorgehensweise garantiert, dass durch die Schulungen, Seminare und Coachings diejenigen Probleme gelöst werden, die gelöst werden müssen. Der Apotheker kann sicher sein, dass nicht am Bedarf vorbeigeschult wird. Denn nun steht der Erwerb derjenigen Kompetenzen an, die die Mitarbeiterinnen brauchen, um die Apothekenziele zu erreichen.

Hinzu kommt: Die Mitarbeiterinnen sind an der Entscheidungsfindung, welche Maßnahmen die richtigen sind, beteiligt. Und wer von selbst zu der Einsicht gelangt, es sei von Vorteil, sich in bestimmten Bereichen fortzubilden, geht die Weiterbildungsmaßnahme engagierter und motivierter an.

Nachbereitungsgespräch führen

Ein intensives Vorbereitungsgespräch weist weitere Vorteile auf: Der Apotheker verfügt über einen Maßstab, um in einem Feedbackgespräch, das nach der Weiterbildungsmaßnahme stattfindet, zu überprüfen, ob die Maßnahme tatsächlich die gewünschten Kompetenzen gefördert hat.

Dies lässt sich in einem Nachbereitungsgespräch zwischen Mitarbeiterin und Apotheker klären. Dabei geht es auch darum festzustellen, welche Qualität der Weiterbildner hatte, ob er also geeignet ist, die nächste Weiterbildungsmaßnahme für die Apotheke durchzuführen.

Im Idealfall wird aus dem Nachbereitungs- wieder ein Vorbereitungsgespräch: Mitarbeiterin und Apotheker tauschen sich darüber aus, wie die nicht erreichten Weiterbildungsziele doch noch verwirklicht werden können und welche weiteren Kompetenzen in der Zukunft erworben werden sollen.

Der Ansatz sorgt dafür, dass sich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess bezüglich des Kompetenzaufbaus in Gang setzt. Grundvoraussetzung ist: Der Apotheker geht gut vorbereitet in das Vorbereitungsgespräch und versucht einen Konsens zwischen seinen Erwartungen und denen der Mitarbeiterinnen zu erzielen. Weiterbildung wird zu einem integralen Bestandteil der zentralen Geschäftsprozesse in der Apotheke, denn jede Trainingsmaßnahme ist daran orientiert, die Entwicklung der Apotheke voranzutreiben.