Mitarbeitermotivation – auch eine Generationsfrage

Dass unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedlich motiviert werden müssen, ist keine neue Erkenntnis. Die Frage lautet jedoch: Wie stelle ich fest, zu welchem Typus ein Mitarbeiter gehört, wo befindet sich sein individueller Motivationsknopf? Es liegen mehrere Raster vor, mit denen eine erste Einschätzung vorgenommen werden kann, etwa aufgrund des Persönlichkeitsprofils. Allerdings: Die Persönlichkeit der Mitarbeiter einschätzen – das fällt vielen Apothekern verständlicherweise schwer.

Jetzt kommt Hilfe aus Übersee: Nach einer Studie, die von dem Beratungs- und Trainingsunternehmen AchieveGlobal in den USA auf der Grundlage einer Führungskräfte-Befragung erstellt worden ist, spielen generationsabhängige Faktoren eine Rolle bei der Frage, wie sich die Mitarbeitermotivation signifikant steigern lässt. Klaus Steven, Senior Consultant und Managing Director der AchieveGlobal, erläutert den Grundgedanken: "Es existieren gruppentypische Einstellungen, die sich von Generation zu Generation unterscheiden."

Bestätigung für den älteren Mitarbeiter

Nehmen wir einmal an, in einer Apotheke sind Mitarbeiter vollkommen verschiedenen Alters beschäftigt. Da ist zunächst einmal der – so werden sie in der Studie bezeichnet – Traditionalist, der vor 1947 geboren ist. Die Mehrzahl dieser Mitarbeiter will bei ihrer Tätigkeit ein gutes Gefühl haben. Viele von ihnen stehen kurz vor dem Ruhestand, sind finanziell abgesichert und wollen sich in ihrer Arbeit verwirklichen. Es liegt auf der Hand, dass der Apotheker hier mit dem Hinweis, bei entsprechender Leistung einen Karrieresprung erreichen zu können, einen motivatorisch überschaubaren Erfolg erzielt.

Klüger ist es, den Traditionalisten begründend zu loben und ihm die Möglichkeit einzuräumen, den jüngeren Kollegen an seiner Erfahrung partizipieren zu lassen. Das gibt ihm die Bestätigung, etwas Sinnvolles zu leisten. Und warum sollte man ihn – den erfahrenen Kollegen – nicht bitten, sich um den schwierigen Stammkunden zu kümmern? Diese Generation will, so ein weiteres Ergebnis der Umfrage, den Job einfach bestmöglich ausführen. Das heißt: Der Traditionalist wird sich mit Geduld und Beharrlichkeit dem schwierigen Kunden widmen.

Entfaltungsspielräume für den Baby Boomer

Der Baby Boomer – geboren zwischen 1947 und 1964 – legt Wert auf den Aspekt "Flexibilität bei der persönlichen Planung". Er will auch sein Hobby ausüben. Wichtig ist ihm überdies, Fortschritte auf dem Karriereweg zu erzielen. Der Apotheker erreicht motivatorisch positive Effekte, wenn er ihm Aufgaben überträgt, mit denen sich kurzfristig Erfolge erzielen lassen.

Aber Achtung: Der Baby Boomer mag es nicht, wenn er in ein zu starres Raster gepresst wird. Der Apotheker sollte ihm die Kompetenzen und die Verantwortlichkeit übertragen, die ihn in die Lage versetzen, eine Aufgabe eigenständig zu bearbeiten. Die freie Zeiteinteilung ist auch deshalb notwendig, damit der Vertreter dieser Generation neben dem Beruf Muße für andere Dinge hat.

Die Studie hat zudem ergeben: Der Baby Boomer bevorzugt Weiterbildungsmaßnahmen, die außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden – so erhöhen sich seine Flexibilitätsspielräume bei der persönlichen Planung erheblich. Dies sollte der Apotheker berücksichtigen.

Generation X: berufliche Weiterentwicklung entscheidend

Die zwischen 1965 und 1980 geborenen Mitarbeiter gehören der Generation X an, die sich sehr heterogen darstellt. Die Aufgabe für den Apotheker, für sie ein motivierendes Umfeld zu schaffen, ist sehr komplex. Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz, Flexibilität, Karrierefortschritte und der finanzielle Aspekt – all dies spielt hier eine Rolle. Klaus Steven betont: "Die Generation X möchte sich – und dies ist weitaus ausgeprägter als bei den Traditionalisten und den Baby Boomern – vor allem beruflich weiterentwickeln und Neues lernen."

Die Möglichkeit, sich weiterzubilden, ist für diese Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Sinnvoll ist es daher, ihnen bei Veränderungsprozessen Verantwortung zu übertragen. So können sie etwas bewirken und aktiv Einfluss nehmen. Wenn es in der Apotheke etwa darum geht, eine Kundeninitiative zu starten, werden die Vertreter der Generation X dies engagiert als Chance aufgreifen, sich zu profilieren und zu etablieren.

Die Lern-Generation

Bei diesen Mitarbeitern, die als Millennials oder auch als Generation Y klassifiziert werden, handelt es sich um nach 1980 geborene Personen. Die Studie verzeichnet zwei Spitzenwerte in den Befragungsergebnissen: Natürlich streben diese jungen Leute Fortschritte in der Karriere und im Beruf an. Den Weg zum Ziel beschreiben sie mit dem "Vertiefen ihrer Kenntnisse und Fertigkeiten, so dass sie möglichst viel lernen und sich kontinuierlich weiterentwickeln" können. Vielleicht unterscheiden sie sich von ihren Vorgängergenerationen dadurch, dass der ökonomische Faktor für sie bereits in jungen Jahren eine untergeordnete Priorität einnimmt. Sie wollen eigenständig und eigenverantwortlich lernen – und zwar am liebsten mithilfe des Internet.

Der Apotheker sollte gemeinsam mit den Millennials individuelle Lernwege entwickeln, bei denen die Vertreter der Generation Y in konkrete Projekte eingebunden sind. Sie benötigen ständig ein produktives und konstruktives Feedback und eine Lernkultur, in der Fehler erlaubt und als Möglichkeiten definiert sind, lernen und sich verbessern zu dürfen.

Nicht allein das Alter ist ausschlaggebend

Einige der Ergebnisse der Befragung überraschen wenig. Dennoch: Der Apotheker, der sie kennt, kann seine Mitarbeiterführung und vor allem seine Motivationsarbeit punktgenauer auf die jeweiligen generationsspezifischen Motivatoren der Mitarbeiter abstimmen. Dabei sollte er berücksichtigen: Meistens dominieren bei einem Mitarbeiter mehrere Motivatoren, und natürlich sind diese generationsübergreifend von Bedeutung – aber eben in unterschiedlicher Ausprägung. Die konkrete Ausprägung kann er nur im persönlichen Mitarbeitergespräch feststellen. Der Blick auf das Alter liefert nur, aber immerhin erste Anhaltspunkte. "Der Apotheker sollte sich auf jeden Fall ein umfangreiches und differenziertes Repertoire an Führungs- und Motivationsstrategien aneignen und diese generationsabhängig und mitarbeiterindividuell einsetzen", so Klaus Steven. Dann kann er sein "Generationswissen" auch in anderen Führungssituationen anwenden, etwa bei der Teamzusammenstellung: Produktiv ist es, im Team Vertreter möglichst vieler Generationen zu versammeln, um die unterschiedlichen Stärken für die kreative Lösung einer komplexen Teamaufgabe zu nutzen.

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater

AZ 2011, Nr. 38, S. 6