Personalbeurteilung als wichtige Führungsaufgabe

Grundsätzlich wollen die meisten beurteilt werden, sie wollen eine konstruktive Rückmeldung über ihre Leistung und ihre Verbesserungspotenziale. Die meisten wollen wissen, wie ihre erbrachte Leistung gesehen wird.

Die Beurteilung der Apothekenmitarbeiterinnen und -mitarbeiter hat nur Erfolg, wenn die Betroffenen verstehen, warum der Apotheker bestimmte Leistungen und Verhaltensweisen als Stärke oder Schwäche bewertet. Im Gespräch lernt die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter die Erwartungen des Apothekers kennen und es wird ihnen bewusst, wie sie wahrgenommen werden und welchen Eindruck sie auf Kunden machen. Nicht alle Leistungsmerkmale lassen sich objektiv messen. Freundlichkeit ist schwer messbar, Unpünktlichkeit oder das Vergessen einer Bestellung schon eher. Außerdem muss jeder wissen, nach welchen Kriterien seine Leistung gemessen wird. Leichtfertige und oberflächliche Beurteilungen sind ein Risiko, weil sie Ärger bei der beurteilten Person auslösen können. Beurteilungen dürfen sich nicht an den besten Mitarbeitern orientieren, sondern an den Erwartungen des Vorgesetzten oder an den durchschnittlichen Leistungen. Das macht die Beurteilung so schwierig. Der Apotheker muss sich auch die Argumente seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anhören, um Emotionen zu erkennen und darauf zu reagieren. Dann wird er auch seine Beurteilung ändern müssen.

Die Gesprächsführung

Ein Beurteilungsgespräch ist kein Kritikgespräch! Bei der Beurteilung tritt die Argumentation der Mitarbeiterin stärker in den Vordergrund, und es handelt sich auch nicht um einen Einzelfall wie bei einer Kritik, sondern um die fortlaufende Beobachtung der Leistung, auch im positiven Bereich. Beurteilungen finden regelmäßig statt, auch wenn es keinen negativen Anlass gibt. Unterscheiden Sie zwischen anlassbezogener Kritik und einer regelmäßigen Leistungsbeurteilung. Die Gleichbehandlung spielt eine wichtige Rolle. Sie dürfen beispielsweise "Lieblingsmitarbeiterinnen" nicht mit Samthandschuhen anfassen und damit unterschiedliche Beurteilungen vornehmen. Der Abstand zwischen zwei Gesprächen sollte nicht länger als 8 bis 10 Monate betragen. Je größer der Zeitraum ist, desto schwieriger ist es, Abweichungen von den Erwartungen festzustellen und gegenzusteuern. Die Mitarbeiterin könnte sich sonst fragen, warum man ihr das Eine oder Andere nicht früher gesagt hat.

Leitfaden für die Beurteilung

1. Der positive Einstieg: Es werden die Leistungsverbesserungen aus dem letzten Gespräch deutlich hervorgehoben. Fangen Sie immer mit den Pluspunkten an und kommen Sie dann auf die Defizite zu sprechen.

2. Selbstbeurteilung des Mitarbeiters: Wer die Gelegenheit hat, sich selbst einzuschätzen, ist dann eher bereit, eine andere Bewertung anzuerkennen. Unterbrechen Sie nicht die Eigeneinschätzung, hinterfragen Sie Details, bei denen Sie anderer Meinung sind. Berücksichtigen Sie auch die Leistungsgrenzen des Betreffenden: eine jüngere Mitarbeiterin kann nicht so viel Erfahrung haben, das darf nicht nachteilig bewertet werden.

3. Vorgesetztenbeurteilung: Ergänzen, bestätigen oder korrigieren Sie die Selbstbeurteilung der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters. Bei Ihrer persönlichen Einschätzung muss vor allem die Auswirkung auf das Aufgabengebiet betont werden: Was bringt es, wenn sich das Verhalten ändert. Nur so besteht die Chance, dass eine Änderung der Leistung erfolgt. Wenn die Beurteilungsthemen nicht in allen Einzelheiten nachvollziehbar sind, ist die Beurteilung deshalb nicht gescheitert.

4. Lösungsmöglichkeiten: Halten Sie gemeinsame und abweichende Meinungen fest. Beteiligen Sie die Betroffene an der Möglichkeit, ihr Verhalten zu ändern, so übertragen Sie ihr auch die Mitverantwortung. Halten Sie wichtige Punkte des Gesprächs sowie die vereinbarten Maßnahmen fest. Verzichten Sie aber auf ein Protokoll, das meist negativ ankommt. Äußern Sie Ihre Erwartungen, ohne dabei den Worst Case zu nennen. Wenn Sie Hilfestellung anbieten, wirken Sie kooperativ.

Grundlage der Beurteilung ist die individuelle Stellenbeschreibung bzw. das Anforderungsprofil, das bei der Einstellung kommuniziert wurde.

Rolf Leicher, Kommunikationstrainer, Oberer Rainweg 67, 69118 Heidelberg, E-Mail: Rolf.Leicher@t-online.de

AZ 2012, Nr. 23, S. 6