Mitarbeitergespräche führen

Die meisten Apotheker verstehen es, auf den individuellen Kunden einzugehen und je nach Kundenanliegen zu kommunizieren. Denn bei einem Gespräch im Frei- und Sichtwahlbereich sind andere kommunikative Kompetenzen gefordert als zum Beispiel bei einem Reklamationsgespräch, bei dem sich der unzufriedene Kunde vehement beschwert.

Anders sieht es zuweilen im Mitarbeitergespräch aus – diese werden vom Apotheker allzu oft über einen kommunikativen Kamm geschoren. Der Grund dafür mag darin liegen, dass die Kundenkommunikation als die wichtigere angesehen wird. Nicht nur in der Apotheke, auch in der Wirtschaft allgemein nehmen sich Führungskräfte oft zu wenig Zeit für das intensive Mitarbeitergespräch. Darunter leidet die Vorbereitung – die Führungskraft ist der Meinung, ein Gespräch, das sie mit dem Mitarbeiter schnell zwischen Tür und Angel erledigen könne, bedürfe keiner detaillierten Vorbereitung. Kein Wunder also, wenn so viele Mitarbeitergespräche unbefriedigend verlaufen.

Es ist jedoch erfolgsentscheidend, als Chef genau zwischen den verschiedenen Gesprächsarten zu unterscheiden und sich jeweils differenziert vorzubereiten und durchzuführen – ein Zielvereinbarungsgespräch läuft anders ab als ein Kritikgespräch.

Zukunftsorientierte Kritik und begründetes Lob

Im Feedbackgespräch gibt der Vorgesetzte dem Mitarbeiter eine Rückmeldung, die ihm Orientierung bietet, etwa darüber, was der Chef von ihm erwartet. Apotheker, die nicht oder selten rückmelden, verhindern, dass sich ihre Mitarbeiter verbessern können.

Lob und Kritik zählen zu den gebräuchlichsten Techniken der Rückmeldung. Die Kritik sollte zukunftsorientiert formuliert sein, damit der Mitarbeiter sie als Chance zur Weiterentwicklung begreifen kann. Der Chef sollte nur dann etwas kritisieren, wenn er über die Hintergründe Bescheid weiß. Denn bei der Kritik geht es um die tatsächlichen Fakten, nicht um die Interpretation. Eine Möglichkeit ist, zunächst einmal den Mitarbeiter eine Bewertung vornehmen zu lassen („… und wie fanden Sie das Gespräch mit dem Kunden?“) – und als Chef erst anschließend Stellung zu nehmen. Um eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen, sollte man sich zuerst auf das Positive konzentrieren („... was ich gut fand ...“), um dann Verbesserungsvorschläge anzusprechen („Was könnten Sie beim nächsten Mal im Kundengespräch vielleicht anders machen?“).

Beim Lob sollte der Chef möglichst spezifisch gute Leistung anerkennen, mithin nicht pauschal über den grünen Klee loben. Eine noch stärkere, auch motivatorische Wirkung erzielt das Lob, wenn es so genau wie möglich begründet wird.

Bei Delegation auch die Verantwortung übertragen

Wie das Feedbackgespräch erfolgt das Delegationsgespräch im Alltag meistens spontan und beinahe täglich. Allerdings: Insbesondere das Delegationsgespräch sollte jedoch zielgerichtet und strukturiert geführt werden. Denn wer nicht „richtig“ delegiert, läuft Gefahr, die dem Mitarbeiter aufgetragene Arbeit kurze Zeit danach auf dem eigenen Schreibtisch wiederzufinden. Und dann verursacht sie noch mehr Arbeit.

Darum: Als Führungskraft delegiert man stets dreierlei: die konkrete Aufgabe, die Kompetenzen zur Ausführung der Aufgabe und die Verantwortung, die sich für den Mitarbeiter mit der Aufgabe verbindet. Wer nur die Aufgabe delegiert, halst sich selbst und dem Team nur mehr Arbeit auf.

Die Fähigkeit zur Delegation hat auch etwas damit zu tun, loslassen zu können – und mit Vertrauen in den Mitarbeiter, dem eine Aufgabe übertragen wird. Nur ein Apotheker, der vertrauen kann, ist fähig, Aufgaben in dem genannten dreifachen Sinn zu übertragen.

Im Delegationsgespräch sollte der Chef auf jeden Fall die W-Aspekte klären: Was soll der Mitarbeiter warum und wie und womit tun – und bis wann und mit welchen Ergebnissen? Und: Welche Kompetenzen übernimmt er, wie ist die Verantwortung geregelt?

Mitarbeiter an Zielfindung beteiligen

Das Zielvereinbarungs- und das Motivationsgespräch gehören zu den Regelgesprächen, die auf keinen Fall ungeplant stattfinden dürfen. Es hat sich bewährt, diese Gespräche im Halb- oder Ganzjahresrhythmus mit allen Mitarbeitern im gleichen Zeitraum zu führen.

Im Zielvereinbarungsgespräch legt der Apothekenleiter mit dem Mitarbeiter Ziele fest, die zur Erreichung der Apothekenziele führen. Dabei sollte er dessen Erwartungen berücksichtigen und ihn so weit wie möglich in die Zielvereinbarungen integrieren. Mitarbeiterorientiertes Führen heißt, den Mitarbeiter von den übergeordneten Zielsetzungen der Apotheke zu überzeugen. Vielleicht gelingt es, die Apothekenziele zu denen des Mitarbeiters zu entwickeln. Denn dann wird sich dieser engagiert für die Erreichung dieser Ziele einsetzen.

Die Vorgehensweise: Zu Gesprächsbeginn stellt der Apothekenleiter die Team- und Apothekenziele dar. Diese eher allgemeinen Ziele sind vorab definiert – dazu zählen beispielsweise die ökonomische Rentabilität, die Qualitätsorientierung, die Kundenorientierung und der Wille zur Effektivität sämtlicher Abläufe in der Apotheke. Dann ist es klug, den Mitarbeiter zu fragen: „Können Sie sich vorstellen, zur Erreichung dieser Ziele einen Beitrag zu leisten? Was genau schwebt Ihnen vor?“

Bei Arbeitsbereichen, die den Mitarbeiter unmittelbar betreffen, erhöht der Chef dessen Entscheidungsspielraum und lässt ihn selbst Ziele formulieren. „Sie sind an der Erstellung des Qualitätsmanagementhandbuchs unserer Apotheke beteiligt. Welche Ziele wollen Sie verfolgen und wie wollen Sie dabei vorgehen?“

Mitarbeiter aus einem Demotivationsloch befreien

Das Motivationsgespräch dient dazu, einen Mitarbeiter zu besseren Leistungen zu bewegen. Dabei berücksichtigt der Chef die Motivationsfaktoren, die freilich von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden sein können. Dazu zählen Anerkennung, Karrierechancen oder Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz – und selbstverständlich auch materielle Anreize. Wiederum gilt: Der Apotheker bezieht den Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess ein und fragt nach seinen Vorschlägen, um sie möglichst auch zu berücksichtigen.

Anlass für ein Motivationsgespräch besteht oft auch dann, wenn der Apothekenleiter einem Mitarbeiter aus einem Demotivationsloch heraushelfen möchte. Für ein solches Loch gibt es Gründe, die nicht immer auf den ersten Blick zu erkennen sind. Indem der Chef mit dem Mitarbeiter durch Fragetechnik einen Dialog eröffnet, bewegt er ihn dazu, über seine Situation nachzudenken und über sie zu sprechen. So kommen die Gesprächspartner den Ursachen für die Demotivation auf die Spur, um gemeinsam Lösungen zu finden. Und es ist klar, dass der Apothekenleiter dafür Zeit benötigt und eine intensive Gesprächsvorbereitung, will er dem Mitarbeiter wirklich Hilfestellung geben. |