Wenn das Geld ausgeht …

1. Die Konto-/Kredit-Überziehung

Wenn das Konto leer ist, bieten sich zwei Wege an:

1. Man „überzieht“ einfach Konto oder Kreditrahmen, hat doch die Bank dies bislang stets stillschweigend gebilligt oder

2. man bemüht sich rechtzeitig vorher um die Zustimmung der Bank zur Überziehung.

Der erstgenannte Lösungsansatz empfiehlt sich freilich nicht: Banken schätzen den nicht abgesprochenen Griff in ihr Portmonnaie keineswegs und werten mangelnden Überblick über die Liquidität als Managementmangel mit negativer Konsequenz für das Apotheker-Rating. Das schlägt sich schlussendlich in den Kreditkonditionen nieder. Auch könnte sich die Bank aus dem Apotheker unbekannten Gründen zu einer restriktiveren Haltung entschlossen haben. Daher könnte die Bank eingelieferte Überweisungen liegen lassen, bis für ausreichende Deckung gesorgt ist, oder sie mangels Deckung wieder zurückgeben. Wird der Bank ein unzureichend gedeckter Scheck zur Einlösung vorgelegt, kann sie diesen auch „platzen“ lassen – mit höchst unangenehmen Folgen für den Lieferanten, vor allem aber für den Ruf des Apothekers. Zumal die oft übliche Schutzbehauptung des Bankkunden, die Bank habe sich geirrt, heute niemand mehr glaubt.

Was sind die Folgen eines geplatzten Schecks? Der Hinweis auf einen Scheckprotest findet Eingang in die „Schwarzen Listen“ der Auskunfteien, ebenso findet er sich in einer von der Bank zu erteilenden „Bankauskunft“ wieder. (Übrigens: „Bankauskünfte“ werden nur über im Handelsregister eingetragene ­Betriebe erteilt.)

Verbietet nun der Apotheker seiner Bank, über ihn Bankauskunft zu erteilen, wird dies der Auskunftsempfänger als Warnung vor einer Geschäftverbindung mit der Apotheke interpretieren. Und schützt die Bank des Apothekers Disposition, berechnet die Bank zusätzlich zu den Sollzinsen eine Überziehungsprovision von bis zu 4½ Prozent p. a.

Spricht der Apotheker aber eine Konto-/Kredit-Überziehung mit seiner Bank frühzeitig (!) ab, interessiert diese sich zwangsläufig für Höhe, Laufzeit und konkreten Anlass des Überziehungswunsches. Der Apotheker wird aber gleichzeitig einen Verzicht der Bank auf Berechnung einer Überziehungsprovision auszuhandeln versuchen.

Ein rechtzeitiges Reagieren auf bevorstehende Liquiditätsengpässe setzt allerdings einen brauchbaren Liquiditätsplan voraus, der auf einem langfristig konzipierten Finanzplan fußt.

Dem „Anfänger“ freilich ist zu empfehlen, zunächst einen auf drei Monate ausgelegten Liquiditätsplan aufzustellen, diesen situationsangepasst fortzuschreiben, dabei gleichzeitig den Ursachen der Abweichungen nachzugehen und erst nach erlangter Planungssicherheit die Aufstellung eines langfristigen Finanzplans in Angriff zu nehmen.

2. Aufgabe von Liquiditäts- und Finanzplan

Liquiditäts- und Finanzpläne ­haben künftige Zahlungsströme im Betrieb zu ermitteln. Das geschieht unter Zugrundelegung bisheriger Erfahrungen und Verarbeitung künftiger Erwartungen wie geschäftspolitischer Vorgaben. Das Ziel dabei ist, frühzeitig die Auswirkungen von geschäftspolitischen Absichten auf das Finanzierungsgebaren des Betriebes zu erkennen (Finanzplan) und rechtzeitig für den entstehenden Liquiditätsbedarf zu sorgen bzw. temporäre Liquiditätsüberschüsse optimal anlegen zu können (Liquiditätsplan).

Sie eliminieren also ganz gezielt Aufwendungen und Erträge, die keine Geldbewegungen auslösen, wie etwa Abschreibungen oder die Bildung/Auflösung von Rückstellungen.

Der Liquiditätsplan umfasst eine Spanne von einem bis zwölf Monate, der mittelfristige Finanzplan einen Zeitraum von einem bis fünf Jahren und der langfristige Finanzplan mehr als fünf Jahre.

2.1. Der Liquiditätsplan

Ausgangspunkt des Liquiditätsplans ist meist die dem ersten Planmonat unmittelbar vorgelagerte EDV-Summen- und Saldenliste (SuSa), selbst wenn diese zum Teil nur vorläufige Zahlen enthält.

Dabei hat man in einem ersten Schritt die einzelnen Aktiv- bzw. Passivpositionen aus der SuSa nach dem Zeitpunkt ihrer voraussichtlichen Umwandlung in Geld-Zu- bzw. -Abflüsse aufzuschlüsseln. Weiter sind die voraussichtlichen Privat-Entnahmen/-Einlagen sowie geplante Investitionen und Darlehensaufnahmen/-Tilgungen zeitpunktbezogen in den Gesamtplan zu integrieren. Ausgehend von der Fiktion, die zu Geldbewegungen führenden Aufwendungen und Erträge – von den Umsatzerlösen bis zum Personalaufwand, von regelmäßigen Mieteinnahmen bis zum Waren-/Materialeinsatz – würden auch im Planjahr in unveränderter Höhe anfallen, ordnet man diese Aufwendungen/Erträge den ­Perioden zu, in denen sie zu ­Zahlungsströmen führen.

In einem zweiten Schritt sind die voraussichtlichen Veränderungen liquiditätswirksamer Positionen wie beispielsweise der Personalkosten zu überdenken, und so die im ersten Schritt bereits gewonnenen Werte entsprechend zu berichtigen.

Da sich Prognose und Realität wohl nie genau decken, ist der ­Liquiditätsplan unmittelbar nach Ablauf einer Periode (i. d. R. also monatlich) auf Planabweichungen und vor allem auch deren Ursachen hin zu untersuchen und entsprechend fortzuschreiben; ­erkannten Fehlentwicklungen ist dabei entgegenzusteuern.

Zugegeben erweist sich die konventionelle Aufstellung eines ­Liquiditätsplans wegen der damit verbundenen Rechenarbeiten recht zeitaufwendig, doch die EDV beschränkt den Arbeitsaufwand auf ein Minimum – sprechen Sie daher mit Ihrem Steuerberater darüber; über einschlägige Software verfügen die meisten Steuerkanzleien.

Hat sich einmal eine gewisse Planungssicherheit eingestellt, kann der Betrieb den nächsten Schritt wagen, der dem Liquiditätsplan eigentlich vorgelagert wäre: die Aufstellung eines Finanzplans.

2.2. Der Finanzplan

Er ist grundsätzlich analog auf­zustellen und aufgrund aktueller Entwicklungen (dabei ist eine ­Ursachenanalyse unabdingbar!) fortzuschreiben. Größere Zeiträume lassen aber zwangsläufig auch Ungenauigkeiten wachsen, doch könnte es fatal werden, deswegen auf ihn verzichten zu wollen. Besonders beabsichtigte Investitionen erfordern regelmäßig die Unterstützung der Bank, die sehr wohl eine qualifizierte Unternehmensplanung – und Liquiditäts- und Finanzplanung sind ein Teil davon – zu würdigen weiß. Genauso wie mangelhafte oder gar fehlende Planung der Bank Kreditzurückhaltung auferlegt.

Qualifizierte Unternehmensplanung verrät ein wohl berufenes kaufmännisches Management, das einen Betrieb letztlich auch in stürmischen Zeiten erfolgreich zu leiten verstehen wird. |