Der Apotheken-Ökonom: Orientierung und Verbindlichkeit

Der Begriff des Leitbilds erfüllt in den Wirtschaftswissenschaften zwei Funktionen. Zum einen nutzt das Marketing den Begriff, um personifizierte Vorbilder zu beschreiben, deren Verhalten als nachahmenswert anzusehen ist. Sie werden an vorderster Stelle als Botschafter für die Kommunikation des Unternehmens eingesetzt. Man möchte einen Imagetransfer von der Person, die als Leitbild fungiert, auf das Unternehmen, das die Person als Leitbild nutzt.

Zum andern und sehr viel häufiger wird von der Unternehmensführung ein Leitbild eingesetzt, in dem die Ziele und die Grund­orientierung der künftigen Unternehmensentwicklung schriftlich dokumentiert werden. Die Leit­bilder richten sich in erster Linie an die Mitarbeiter, aber durchaus auch an andere sogenannte Anspruchsgruppen des Unternehmens wie Lieferanten, Kunden oder Kapitalgeber. Dabei soll das Leitbild bei diesen Zielgruppen eine von allen geteilte Vorstellung über den Unternehmenszweck und die Unternehmensausrichtung erzeugen oder – wo schon vorhanden – bekräftigen.

Zu Recht wird in diesem Zusammenhang die Frage aufgeworfen, wozu ein Leitbild überhaupt erstellt wird, wem es dient. Die erste und wohl wichtigste Aufgabe eines Leitbilds ist die Orientierung, wollte man noch weiter gehen die Sinnstiftung. Das Verhalten der Mitarbeiter soll über gemeinsame Werte und Verhaltensstandards koordiniert werden. Zum Zweiten soll das Leitbild ­bewirken, dass die Mitarbeiter sich besser mit dem Unternehmen identifizieren können. Es dokumentiert das grundsätzliche Denken des Unternehmens, stellt somit dessen Attraktivität in den Fokus und wirkt motivierend. Da es schriftlich fixiert wird, zwingt das Leitbild den Inhaber drittens dazu, den Zweck der Apotheke mit den Werten, Visionen und ­Zielen präzise zu formulieren. Dies erleichtert die Kommunikation und fördert vor allem die ­Verbindlichkeit und ein gewisses Maß an Beständigkeit, denn Leitbilder sollen bestehen und nicht permanent verworfen werden.

Wird das Leitbild tatsächlich auch außerhalb der Apotheke kommuniziert und nicht nur für die interne Abstimmung zwischen Chef und Mitarbeitern genutzt, bezieht der Apothekenleiter damit viertens eine klare Stellung gegenüber ­allen Marktpartnern. Dies kann dann auch dazu dienen, Entscheidungen auf der Grundlage des Leitbilds zu begründen und den Nachweis zu führen, dass das gezeigte Verhalten stringent ist.

In Apotheken selbst fördert das Leitbild stark den „Common Sense“ und ist durch den Apothekeninhaber geprägt. Im Leitbild müssen dessen Sicht und dessen Verständnis von der Führung der Apotheke verankert werden. Indem dies schriftlich fixiert wird, erhöht sich die Verbindlichkeit zwischen Chef und Mitarbeitern, denn keiner kann nach Veröffentlichung eines Leitbilds behaupten, er kenne die Position des anderen nicht. Die Mitarbeiter bei der Neuaufstellung des Leitbilds zu beteiligen, ist sinnvoll. Denn mehrere Köpfe haben in der Regel mehr und damit oft bessere Ideen, zudem sind die Mitarbeiter manchmal auch näher am Kunden oder am Großhandel dran. Und gegen die Mitarbeiter ein Leitbild durchzusetzen, ist ein langer, zäher und vor allem nicht Erfolg versprechender Weg.

Formal sollte ein Leitbild nicht zu lang, aber auch nicht zu kurz sein. Drei Leitsätze wirken etwas banal, 28 etwas zu vollmundig. Leitbilder großer Unternehmen bestehen häufig aus etwa zehn kernigen Botschaften. Bei stark kundenorientierten Unternehmen, zu denen Apotheken zweifelsfrei gehören, sind Statements zum Verhältnis zu den Kunden unerlässlich. Ebenso stellen Statements zum Team, zu den Grundwerten und zum Verhältnis zu Marktpartnern ein Muss dar. Aber auch Bekenntnisse zum Qualitätsverständnis, zum Umgang untereinander oder zu Themen wie Prävention, Therapietreue usw. sind sehr hilfreich. Wer diese Zeilen liest, könnte den Eindruck gewinnen, ohne Leitbild geht es nicht oder nicht mehr. Weit gefehlt! Das geht und es geht auch gut, aber mit Leitbild geht es etwas besser, weil die Verbindlichkeit steigt und das hat selten geschadet. |

Andreas Kaapke