Kooperationen im Handel

Das Motiv eine Kooperation einzugehen, ist vergleichsweise einfach formuliert: Entweder erzielen die Beteiligten durch den Eintritt in die Kooperation einen leistungsorientierten Wettbewerbsvorteil. Demnach ermöglicht mir die Kooperation, eine im Markt einmalige Leistung anzubieten, für die ein hinreichend großes Marktpotenzial besteht. Oder ich realisiere durch die Kooperation kostenorientierte Wettbewerbsvorteile: Kann die Kooperation bestimmte Leistungen, die auch von mir selbst oder von anderen Kooperationen angeboten werden, effizienter erstellen (d. h. kostengünstiger, flexibler oder schneller) als ich alleine? Geht man noch einen Schritt weiter und betrachtet eine betriebswirtschaft­liche Rechnung, sagen viele Protagonisten von Kooperationen, dass diese dann einen Nutzen stiftet, wenn sie entweder einen höheren Umsatz für die in der Kooperation Befindlichen ermöglicht, die Spanne der Beteiligten verbessert oder eben Kosten sparen hilft. Auf jeden Fall soll durch die Kooperation ein Synergieeffekt erzielt werden, also 1 + 1 = 3 ergeben. Das Ganze soll mehr als die Summe seiner Teile sein, dann macht das Kooperieren Spaß und bringt für alle Vorteile. Nun kommt es bisweilen zu Situationen, in denen einer profitiert, der andere aber nicht oder nur in deutlich geringerem Ausmaß. Dies macht dann wenig aus, wenn dies bei der nächsten Gelegenheit andersherum läuft. Läuft es indes immer ähnlich ab und manifestieren sich Disparitäten, ist Langmut gefragt. Natürlich müsste man den Beteiligten erläutern, dass alle profitieren, eben in unterschiedlicher Intensität. Hier weicht das rationale Kalkül allzu häufig emotionalen Befindlichkeiten.

Vor diesem Hintergrund müsste man allen Kooperationsmitgliedern empfehlen auch stets eine Exit-Strategie vorzuhalten und auch schon beim Eintritt in eine Kooperation zu verhandeln, wie man gegebenenfalls wieder aussteigen kann. Es mutet zwar grotesk an, so zu denken, aber jeder Arbeitsvertrag regelt das auch, auch in Mietverträgen liegen die Spielregeln fest, also sollte auch der Einstieg in eine Kooperation den Ausstieg mitregeln.

Die einfachsten Formen von Kooperationen im Handel findet man bei Straßengemeinschaften, auch Werbegemeinschaften genannt, wenn sich also Händler unterschiedlicher Branchen zusammentun, um einen Gebäudekomplex, eine Straße oder auch ein ganzes Viertel voranzubringen. Die Steigerung findet sich in City-Marketing- oder Stadtmarketing-Vereinigungen, hier kommen noch Dienstleister wie Hotellerie oder Gastronomie, Friseure, vielleicht sogar Ärzte usw. in die Kooperation, einzig dem Ziel geschuldet, den jeweiligen Standort aufzuwerten und zu attraktivieren. Klassische Streitpunkte sind hier, was in den Mittelpunkt der Aktivitäten gestellt wird und wie man mit Verweigerern umgeht. Gerade bei Standortkooperationen fungieren Nicht-Mitglieder der Kooperation in den Augen vieler als Trittbrettfahrer und profitieren, so auch nicht in voller Höhe, aber doch auch von den Aktivitäten anderer. Hier kann nur Gelassenheit angeraten werden, gepaart mit einer Spur Konsequenz, denn die Alternative würde lauten auf gemeinsame Aktivitäten zu verzichten, was wenig zukunftsgerichtet wäre. Eine zweite Form von Kooperationen im Handel sind solche vertikaler Natur, also wenn es zu engeren Verzahnungen bspw. zwischen Herstellern und dem Einzelhandel kommt. Beide bislang geschilderten Formen sind auch bei Apotheken anzutreffen oder anders formuliert, Apotheken sind bei Standortgemeinschaften oft und gerne dabei und zwischen pharmazeutischen Herstellern oder Großhändlern und Apotheken gibt es diese Kooperationen, sei es in Form punktueller Verkaufsförderungsaktionen mit einem oftmals etwas schwach ausgeprägten Verbindlichkeitsgrad, oder aber in etwas intensiveren Formen, in denen das Logo des Herstellers gar neben dem Apothekennamen auftaucht und von daher auch nach außen eine etwas höhere Verbindlichkeit kommuniziert wird. Mit dem Großhandel sind diese vertikalen Kooperationen in Form der Genossenschaften Noweda und Sanacorp anzutreffen, beides apothekereigene Unternehmen.

Für den Handel insgesamt bedeutsamer, weil es das Geschäftsmodell des am Markt agierenden Unternehmens maßgeblich betrifft, sind Verbundgruppen und Franchisesysteme, die auch von ihrer Bedeutung im Handel als starke Kooperationsform bezeichnet werden können.

Verbundgruppe ist ein Sammelbegriff für Zusammenschlüsse rechtlich selbstständiger Unternehmen zum Zwecke der zwischenbetrieblichen Kooperation. Die Zusammenarbeit kann in der Beschaffung, im Absatz, im Investitions- und Finanzbereich und in der Verwaltung erfolgen. Trägerbetriebe sind Verbundgruppenzentralen, meist in der Rechtsform der Genossenschaft, der GmbH oder der AG. Zu den Verbundgruppen zählen Einkaufsgemeinschaften des Groß- und Einzelhandels, des Handwerks und des Dienstleistungssektors sowie die sogenannten Freiwilligen Ketten. Das Ziel dieser Verbundgruppen liegt darin, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Mitglieder zu stärken und so zu deren Existenzsicherung beizutragen. Typische Leistungen der Verbundgruppenzentralen an ihre Mitglieder liegen in der Warenbeschaffung, in der Entwicklung, Positionierung und Vermarktung von Handelsmarken, in der Konzeptionierung von Sonderpreisaktionen, in der Ausrichtung von Musterungen, eventuell unter der Bezeichnung Hausmessen, geläufiger in der Übernahme von Delkredere, also dem Auffangen des Forderungsausfallrisikos gegenüber Herstellern und im Angebot der sogenannten Zentralregulierung. Darüber hinaus werden Betriebsformenkonzepte entwickelt, Betriebsvergleiche oder auch Beratungen und Schulungen angeboten. Hat die Verbundgruppe am Markt eigengeführte Betriebe, um ggf. Trends zu erforschen, Konzepte auszuprobieren oder auch Standorte zu besetzen, für die sich kein selbstständiger Kaufmann gefunden hatte, werden diese Regiebetriebe genannt. Sie sind von ihrer Rechtsstellung her mit Filialen vergleichbar. Insbesondere der Zentralregulierung kommt in Verbundgruppen eine bedeutsame Funktion zu. Abbildung 1 versucht das Grundprinzip zu erläutern. Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass es das eine Zentralregulierungsprinzip nicht gibt, sondern zahlreiche Varianten koexistieren, ggf. in Abhängigkeit der Branche, der Anzahl der Mitglieder, der Stärke oder Schwäche der Hersteller und der eigenen Stärke.

Das Grundprinzip folgt dabei einfachen Prinzipien, die nachfolgend geschildert sind:

Ausgangspunkt sind drei Parteien (angeschlossene ­Händler, Lieferanten/Hersteller, Verbundgruppenzentrale (VGZ)). Voraussetzung, um Teil der Zentralregulierung sein zu können ist, dass der Händler Mitglied (per Vertrag oder durch gesellschaftsrechtliche Verankerung) bei der Verbundgruppe ist. Wie gestaltet sich nun der Ablauf: Die Händler beauftragen die VGZ zur Aufnahme von Warenverhandlungen mit gewünschten Lieferanten. Lieferant und VGZ treffen eine Vereinbarung über Mengen (Kontingente) und Konditionen. Darin ist enthalten, wer an wen liefert (an den einzelnen Händler oder via VGZ), welche Anteile eines ausgehandelten Rabattes bei der VGZ bleiben und welcher Rabattanteil an die Händler durchgereicht wird, welche Rabattstaffeln es gibt, ob es Mindestabnahmemengen gibt usw. Die VGZ gibt an die Hersteller eine Liste der Verbundgruppen-Mitglieder (mit regelmäßigen Updates) sowie an die Händler die Liste mit den Kontingenten und Konditionen der Lieferanten. Auf dieser Grundlage kann bestellt werden. Daraus ergibt sich ein doppelter Bündelungseffekt: VGZ rechnet mit Händler alle Lieferanten auf einer Rechnung ab und Hersteller rechnet gegenüber VGZ alle Händlerrechnungen ab.

Welche Vorteile ergeben sich für den einzelnen Händler:

• Er kommt u. U. an Ware, an die er ansonsten als „Einzelkämpfer“ nicht gekommen wäre.
• Durch den Verbund steigert sich die Marktmacht auf Händlerebene.
• Geringerer Verwaltungsaufwand durch den doppelten Bündelungseffekt.
• Verlängertes Zahlungsziel, verbesserte Liquidität, Zinsvorteile.
• Image, Teil einer größeren Gruppe zu sein.
• Zahlungsausfallrisiko wird auf VGZ übertragen.

Welche Nachteile könnten sich für einzelne Händler er­geben:

• Gewisse Abnahmemengen müssen abgenommen werden, will man an Rabatten partizipieren.
• Teil des durch die höhere Menge erzielten Rabatts wird an VGZ für die Delkredere-Provision abgegeben.
• Eingeschränkte freie Entscheidungsbildung, da man an Vorgaben der Gruppe gebunden ist.
• Problem der „faulen Mitglieder“. Da VGZ bezahlt, muss sichergestellt werden, dass keine oder nur wenige „faule Mitglieder“ im Verbund sind, ansonsten kippt das Geschäftsmodell.

Welche Vorteile hat der Lieferant/Hersteller:

• Sichere Zahlung, da VGZ zahlt.
• Deutlich geringerer Fakturierungsaufwand, geringerer Verwaltungsaufwand durch doppelten Bündelungseffekt.
• Auch kleinere Händler werden durch den Verbund interessant und dadurch höhere Marktpräsenz möglich, bessere Marktdurchdringung.
• …

Es können auch Nachteile für den Lieferanten/Hersteller erwachsen:

• Höhere Abhängigkeit vom Verbund.
• Geringere Marktmacht.
• Abgabe von Marge an den Verbund.
• Eventuell hohe Distributionskosten, da Lieferung an einzelne Händler erfolgen könnte.

In Abbildung 2 werden vier Varianten von Verbundgruppenmodellen aufgezeigt.

Klassische Einkaufsgemeinschaften zeichnen sich durch ein geringes und auf den gemeinsamen Einkauf bezogenes Leistungsprogramm aus. Die Weisungsmöglichkeit der Zentrale ist gering, eine „Bottom-up“ Willensbildung bei der Gestaltung des Leistungsprogrammes sowie die strategische Ausrichtung hat eine hohe Bedeutung.

Konzept- und Systemverbünde unterscheiden sich von klassischen Einkaufsgemeinschaften deutlich. Sie bilden eine bzw. mehrere gemeinsame Retail Brands. Die Zentrale konzeptioniert umfangreiche Leistungsmodule, welche von den Konzepthändlern bezogen und vor Ort umgesetzt werden. Hierbei bieten Verbundgruppen oft mehrere Konzepte an (z. B. Fachhandel und Fachmarktkonzept) und nehmen eine Segmentierung ihrer angeschlossenen Häuser vor. Abweichungen vom Leistungsprogramm sind beim Positionieren der gemeinsamen Marken problematisch und können sanktioniert werden. Der Übergang zu Franchisesystemen ist fließend.

Straffe Spezialverbünde beschränken sich auf wenige Leistungen, die sie mit hohem Verbindlichkeitsgrad für ihre Mitglieder erstellen. Denkbar ist, dass die Verbundzentralen sich auf den Einkauf fokussieren, Kernsortimente entwickeln und/oder die Warenwirtschaftssysteme ihrer Mitglieder zentralisieren. Hierdurch können hohe Kostenersparnisse in Beschaffung/Einkauf realisiert werden, wobei die Händler vor Ort in den anderen Leistungsbereichen jedoch sehr selbstständig bleiben.

Full-Service Dienstleister bieten ihren Einzelhändlern ein umfangreiches Leistungsprogramm. Der Zentralisierungsgrad ist jedoch gering, so dass die angeschlossenen Einzelhändler relativ frei ihren Leistungsumfang wählen können. Zentes et al. sprechen hierbei von der „Full-Service-Falle“, da eine unzureichende Nutzung der Leistungen hohe Kosten verursacht und die Zentralen in wirtschaftliche Schieflage bringen kann. So lohnen sich bspw. Eigenmarken erst, wenn sie auch in großem Umfang umgesetzt werden und eine gewisse Bedeutung am Markt erlangen. Bieten zu wenige Händler die Eigenmarken an, kann keine ausreichende Umsatzmenge erreicht werden.

Die zweite häufig anzutreffende Art einer Kooperation im Handel sind Franchisesysteme. Als Franchisesystem wird der Verbund eines kontraktgebenden und den Verbund führenden Betriebes (Franchisegeber) mit rechtlich selbstständigen Kontraktnehmern (Franchisenehmer) bezeichnet. In Franchisesystemen kooperieren in der Regel verschiedene Distributionsstufen (z. B. Hersteller mit Handel). Sie sind durch vertikale Absatzbindungen miteinander verknüpft. Es gibt aber auch Franchisesysteme unter Betrieben einer Distributionsstufe und damit horizontale Absatz­bindungen.

Die Franchisegeber verlangen in der Regel von den Franchisenehmern die völlige auch namensmäßige Unterordnung unter das Systemkonzept. Dies geht oft mit Ausschließlichkeitsbindungen einher (Exklusivvertrieb). Im Gegenzug erhält der Franchisenehmer eine Art Gebietsschutz (Alleinvertrieb). Aus diesen Ausführungen wird deutlich, dass der Verbindlichkeitsgrad in Franchisesystemen deutlich höher ist als in Verbundgruppen. Erkennt man in Franchisesystemen in der Regel nicht, wer Franchisenehmer ist, sondern das System steht im Vordergrund, bleibt der Name des Verbundes in Verbundgruppen oftmals unbemerkt, der einzelne Händler stellt die lokale Marke dar. Die Experten gehen von rund 1000 nennenswerten Franchisesystemen in Deutschland aus, es mögen mehr sein, aber oftmals ohne wirkliche Marktrelevanz. Rund ein Drittel der 1000 erwähnenswerten Systeme ist dem Handel im institutionellen Sinne zuzurechnen. Tabelle 1 zeigt Rechte und Pflichten von Franchisegebern und -nehmern im Überblick auf. In Tabelle 2 haben wir Beispiele aus beispielhaften Einzelhandels­branchen.

Fazit

Kooperationen sind aus dem Handel nicht wegzudenken, in vielen Branchen und für viele Unternehmen sind sie der Garant dafür, weiterhin selbständig tätig sein zu können und bilden ein Gegengewicht zu klassischen Filialisten, die von einer starken Zentrale top-down geführt werden. Viele der bekannten Apothekenkooperationen haben sich an den Grundmustern der aus dem Handel bekannten Vereinigungen orientiert. Da Franchisesysteme gesetzlich nicht erlaubt sind, tendieren die Apothekenkooperationen eher zu Verbundlösungen, wiewohl auch Systeme feststellbar sind, die von ihrem Verbindlichkeitsgrad zweifelsfrei eher einem Franchisesystem ähneln als einer Verbundgruppe. |