Auf der Suche nach Führungsqualität

Zuweilen agieren Apothekenleiter immer noch eher autoritär: Entscheidungen werden nicht begründet, es wird mit Lob und Anerkennung gespart und mit Vorgaben und Direktiven geführt statt mit Absprachen und Vereinbarungen. Ein anderes Bild ergibt sich in Gesprächen mit diesen Chefs selbst: Ihnen sind ihre Defizite oft gar nicht bewusst, sie wundern sich über demotivierte Mitarbeiter.

Macher-Typen: Wo bleiben die Selbstzweifel?

Bei Menschen, die sich selbst etwas aufgebaut haben und als Selbstständige, Freiberufler und Unternehmer unterwegs sind, handelt es sich oft um „Macher-Typen“: Sie wissen genau, was sie wollen, gehen zielorientiert vor und sind meistens von sich selbst überzeugt. Kein Wunder, sie haben ja auch schon einiges erreicht in ihrem beruflichen Leben. Auf der anderen Seite fällt es diesen Macher-Typen häufig schwer, die Beweggründe anderer Menschen nachzuvollziehen. All dies mag dazu beitragen, dass sie ihre Führungsqualitäten überschätzen und es zu Problemen bei der Mitarbeiterführung kommt.

Apothekenleiter, die Aufschluss über ihre wahren Führungskompetenzen erlangen wollen, sollten über ihren Schatten springen und sich im Selbstreflexionsprozess kritisch befragen, wie es um ihre Führungsqualitäten wirklich bestellt ist. Insbesondere dann, wenn die Unzufriedenheit auf Mitarbeiterseite spürbar wächst, ist es an der Zeit, sich an die eigene Führungsnase zu fassen und sich zu überlegen, ob Probleme bei der Mitarbeitermotivation nicht auch mit dem eigenen Führungsstil zu tun haben könnten. Entsprechende Leitfragen lauten: „Wie beschreibe ich mein Führungskonzept?“, „Welche Führungsprinzipien verfolge ich?“ und „Welches Menschenbild grundiert meine Führungsarbeit?“. Entscheidend ist jedoch weniger, mit welchen Leitfragen „an sich selbst“ der Apothekenleiter arbeitet, sondern seine prinzipielle Bereitschaft, sich ein deutlicheres Bild bezüglich seiner Führungskompetenzen zu verschaffen.

Entscheidende Führungskompetenzen festlegen

Diese Fragen lassen sich umso differenzierter stellen und beantworten, je substanzieller sie mit Inhalten gefüllt werden. Der Apothekenleiter sollte darum – eventuell auch nach Rücksprache mit Kollegen oder durch Lektüre und Recherche im Internet – den Begriff „Führungskompetenzen“ unterfüttern, also für sich selbst folgende Frage beantworten: „Welche Kompetenzen zeichnen eine ‚gute‘ ­Führungskraft überhaupt aus?“

Nehmen wir zum Beispiel an, das Ergebnis besteht darin, eine gute Führungskraft verfüge über visionäre Weitsicht und Entscheidungsstärke sowie über den Mut und den Willen, Veränderungen zu managen. Zudem sei sie in der Lage, ergebnisorientiert zu handeln sowie Mitarbeiter mitzureißen und zu Spitzenleistungen zu motivieren: Jetzt steht dem Apothekenleiter ein Set an definierten Führungskompetenzen zur Verfügung, er kann die Selbstbefragung differenzierter und zielgenauer durchführen, als dies bei der allgemeinen Frage „Bin ich eine gute Führungskraft?“ der Fall ist.

Mit 360°-Feedback Bewertungsgrundlage erweitern

Der Apothekenleiter sollte sich nicht allein auf die eigene Einschätzung verlassen. Zwar fällt es Führungskräften oftmals nicht leicht, die eigene Meinung infrage stellen zu lassen. Wer jedoch ein wahrhaftiges und objektives Bild seiner Führungsqualitäten zeichnen möchte, benötigt das Feedback von außen, also von anderen Menschen.

Es gibt die Methode des 360°-Feed­backs, bei dem zur Selbsteinschätzung andere Personen befragt werden. Da bietet sich zunächst einmal der Kollegenkreis aus befreundeten Apothekenleitern an. Diese Kollegen erleben den Apothekenleiter zwar nicht am Arbeitsplatz selbst, können seine Führungsaktivitäten mithin nicht unmittelbar bewerten. Aber sie ver­fügen über einen ähnlichen Erfahrungshintergrund, und darum liefert der Austausch auf Augen­höhe mit anderen Apotheken­leitern wertvolle Hinweise. Des Weiteren sollte der Apothekenleiter das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen, vielleicht sogar mit ausgewählten Kunden, denen er vertraut und von denen er glaubt, sie seien in der Lage, etwas zu seinen Führungskompetenzen zu sagen: „Wie erleben Sie mich eigentlich im Umgang mit meinen Mitarbeitern?“

Sollen solche Gespräche zu Ergebnissen führen, müssen sie gut vorbereitet werden. Speziell die Mitarbeiter müssen wissen, dass es ihrem Chef um Verbesserungsmöglichkeiten in der Apotheke geht, nicht darum, sie auszuhorchen. Dann darf er mit offenen und ehrlichen Antworten rechnen. Eine Alternative stellt die anonymisierte schriftliche Mitarbeiterbefragung mithilfe eines Frage­bogens dar. Der Aufwand, den eine solche Befragung mit sich bringt, kann sich lohnen.

Vom Beginner zum Profi

Einfacher gestalten sich Reflexionsgespräche, die im privaten Bereich stattfinden. Zwar erleben der Partner, Bekannte und Freunde den Apothekenleiter meist nicht „live“ im Apothekenalltag. Aber hier erfährt er oft ein ehrliches Feedback – insbesondere dann, wenn er zielgenaue Fragen etwa nach seiner Visionskraft, Entscheidungsstärke und Motivationsfähigkeit stellt. Familienmitglieder, Bekannte und Freunde sind oft in der Lage, sehr aufschlussreiche Hinweise beizutragen. So erhält der Apothekenleiter nach und nach immer mehr Informationen zu seiner Arbeit als Führungskraft, die sich zu einem klaren Bild seiner Führungsqualitäten verdichten.

Als hilfreich und nützlich gerade in den Gesprächen mit anderen Menschen, aber auch zur Selbstbewertung hat sich das Modell „Vom Beginner zum Profi“ erwiesen. Das Modell unterscheidet zwischen Beginner, Könner, Facharbeiter und Profi. Die meisten Menschen verbinden mit diesen selbsterklärenden Begriffen bestimmte Eigenschaften, es fällt ihnen leicht, auf eine Frage wie „Sag mal, würdest du mich bezüglich meiner Führungsfähigkeiten eher als Beginner, Könner, Facharbeiter oder Profi bezeichnen?“ zu reagieren. So setzt sich ein Gespräch in Gang, in dessen Verlauf der Apothekenleiter immer mehr über die Ansichten des Gesprächspartners über seine Führungsqualitäten erfährt.

Wiederum gilt, wie bei allen erwähnten Maßnahmen: Der erste und entscheidende Schritt zur ­Optimierung seiner Führungsqualitäten besteht darin, dass sich der Apothekenleiter dafür öffnet und bereit ist, seine Führungskompetenzen auf den Prüfstand zu stellen. |