Filialen machen die Apothekenwelt bunter

In seinem Auftaktvortrag befasste sich Dr. Thomas Müller-Bohn, Apotheker und Diplom-Kaufmann, mit den Strukturen der Filialapotheken. Auch er sei anfangs sehr skeptisch gewesen, aber die Bedenken, dass aus den Filialstrukturen Apothekenketten würden, hätten sich nicht bewahrheitet. „Die ganze Apothekenwelt ist bunter geworden, und das ist gut so“, meint Müller-Bohn. Filialapotheken seien keine Bedrohung, sondern eine neue Facette und deshalb weiterhin eine Erfolgsgeschichte. Darüber hinaus eröffne die Leitung einer Filialapotheke angestellten Apothekern eine neue Karrierechance ohne Unternehmerrisiko. Denkbar sei auch, dass ein großes Filialsystem als OHG betrieben werde.

Mehr Übernahmen, weniger Neugründungen

Mittlerweile nähere sich der Filial­anteil – der ja theoretisch 75 Prozent erreichen könne – den 25 Prozent, ein Sättigungseffekt sei noch nicht erkennbar. Der Trend gehe dahin, dass Filialen immer mehr durch Übernahmen und immer weniger durch Neugründungen entstehen. Dies sei, so Müller-Bohn, eine Win-win-win-Situation: Der Verkäufer kann seine Apotheke verkaufen, auch wenn kein Nachfolger in Sicht ist, der Käufer kann sein System erweitern und die Patienten behalten ihre Stammapo­theke, sie wird nicht geschlossen.

Drei wesentliche Motive sind, so Müller-Bohn, entscheidend bei einer Filialisierung:

• defensiv: Die Hauptapotheke soll strategisch gesichert werden
• offensiv: Expansion
• Dazwischen liegt die Diversifizierung des unternehmerischen Risikos.

Ausdrücklich warnt Müller-Bohn davor, sich die Filialen schönzurechnen. Man dürfe nicht Diversifizierung mit Subventionierung gleichsetzen. Jede Filiale müsse ihre Teilkosten selbst erwirtschaften. Ziel der Diversifizierung sei dagegen, Risiken auszugleichen, die nicht vorhersehbar sind, z. B. Standort- oder Apothekentyp-Risiken.

Weiterhin ging Müller-Bohn auf die verschiedenen Marketingvarianten ein. Bei der Variante „den Ort beherrschen“ werden Wettbewerber verdrängt und der Kontakt zu örtlichen Multiplikatoren gesucht. Möglich ist dies in Orten zwischen 30.000 und 40.000 Einwohnern oder entsprechenden Vororten von Großstädten. Weniger aggressiv ist die Variante „Präsenz in der Region“, bei der die Filialen in einem größeren Einzugsgebiet von 200.000 bis 300.000 Einwohnern gut erreichbar sein sollen. Wichtig ist hier der Wiederkennungswert, wobei durchaus verschiedene Apotheken­typen möglich sind. Bei der Variante „Erfolgskonzept multiplizieren“ wird ein erfolgreiches Geschäftsmodell, z. B. einer Centerapotheke, an ähnliche Standorte übertragen. Am häufigsten bei Apotheken mit einer Filiale ist wohl die Variante „einfach gemeinsam arbeiten“, die sich vor allem für ein wenig wettbewerbsintensives Umfeld eignet. Beim Modell „Diversifizierung“ setzt man mit verschiedenen Apothekentypen und verschiedenartigen Standorten auf völlig verschiedene Pferde, man mischt sozusagen das „Portfolio“. Manchmal ist auch eine „bewusste Trennung“ sinnvoll, z. B. wenn eine etwas heruntergekommene Apotheke übernommen wird und kein Bezug zur Hauptapotheke hergestellt werden soll.

„Mit 14 Jahren kommt die Filiale in die Pubertät, jetzt muss man Tacheles reden“ – mit diesen Worten leitete Rechtsanwältin Iris Borrmann ihren Vortrag ein, der sich schwerpunktmäßig mit der Situation des Filialleiters beschäftigte. Dieser müsse im Vorfeld wissen, was ihn erwarte bezüglich Personal, Öffnungszeiten oder Dingen wie Heimbelieferung. Heutzutage werde beim Genehmigungsverfahren für eine Filiale meist ein Arbeitsvertrag verlangt, wobei hier grundsätzlich keine Schriftformerfordernis besteht. Als Kernstück des Arbeitsvertrags nennt Borrmann die Arbeitsplatzbeschreibung, die sich oft auch im Anhang findet und in der u. a. die Kompetenzen des Filialleiters beim Personal und bei wirtschaftlichen Belangen festgelegt werden. Wichtig ist natürlich auch das Arbeitsentgelt nebst Zuschlägen, wobei die Filialleiterzulage unabhängig von zu leistenden Notdiensten sein sollte. Häufig finden sich im Arbeitsvertrag längere als die gesetzlichen Kündigungsfristen, um zu verhindern, dass eine Filiale kurzfristig ohne Leiter ist.

Weiterhin wichtig sind die Vereinbarungen zu Urlaub und Arbeitszeit. Zwar kann, so Borrmann, die gesetzlich vorgesehene maximale Arbeitszeit von 48 Stunden/Woche vorübergehend auf 60 Stunden ausgedehnt werden, dies muss aber ausgeglichen werden. Deshalb sollte vorab geklärt werden, dass bei einer Apotheke, die beispielsweise 55 Stunden geöffnet hat, eine Arbeitszeit von 48 Stunden nicht ausreicht. Bei der Festlegung des Gehalts ist zu berücksichtigen, so Borrmann, dass die Tarifgehälter auf 40 Stunden ausgelegt sind. Sollen mit dem Gehalt auch Überstunden abgegolten werden, so reicht der Passus „mit dem Gehalt ist Mehrarbeit abgegolten“ nicht, vielmehr muss diese präzise benannt werden.

Ein ungelöstes Problem ist laut Borrmann der Notdienst. Wird am nächsten Tag weitergearbeitet, kommt es zu einer Überschreitung der zulässigen Arbeitszeit – was Geld kostet, wenn die Aufsichtsbehörde kommt. Problematisch sind auch die vorgeschriebenen Pausen. Der Filialleiter kann die Apotheke verlassen, wenn er Pause hat, das geht aber nur, wenn ein anderer Apotheker da ist. Eine Lösung wäre, die Filiale während der Mittagspause zu schließen.

Während der Filialleiter die volle pharmazeutische Verantwortung trägt, ist der Arbeitsschutz Sache des Inhabers – es sei denn, es gibt eine entsprechende Vereinbarung im Arbeitsvertrag. Dazu merkt Borrmann an, dass dies aufwendig ist, Fortbildungen erfordert und Haftungspotenzial birgt.

Auch beim Datenschutz ist der Inhaber verantwortlich, der Filialleiter muss aber, so Borrmann, für seine Filiale das Heft in die Hand nehmen. Sie rät zu einem Datenschutzbeauftragten bzw. mindestens zur Dokumentation.

Die Sandwichposition als Chance

Die „Rolle als Filialleiter“ erfolgreich spielen – damit befasste sich Anja Keck, die selbst seit einigen Jahren eine Filialapotheke führt. Zunächst muss man, so Keck, anerkennen, dass der „Manager in der Mitte“ im Spannungsfeld arbeitet und Konflikte nichts mit der Kompetenz zu tun haben, sondern zur Rolle dazugehören. Hilfreich beim Bewältigen der inneren und äußeren Konflikte sei, wenn man zwischen der eigenen Person und der Rolle unterscheide und sich der vermittelnden Führungsaufgabe bewusst sei.

Keck ermuntert dazu, den Inhaber und das Team nach deren Erwartungen zu fragen. Dabei gehört zur „Pflicht“, beispielsweise die Apothekenbetriebsordnung einzuhalten, die „Kür“ ist z. B. der gute Kontakt zu den Mitarbeitern, das ehrenamtliche Engagement in der Asthma-Selbst­hilfegruppe verleiht der Rolle ein besonderes Profil.

Der Filialleiter muss sich erlauben, so Keck, nicht alle Erwartungen gleichermaßen zu erfüllen. Dafür sind diese meist zu kontrovers bzw. utopisch. Filialleiter, welche die an sie gestellten Ansprüche überzogen finden, sollten dies in einem Gespräch hinterfragen und Alternativen vorschlagen.

Wichtig sei, sich gerade bei ungünstigen Umständen bewusst zu machen, was man ändern könne und was nicht. Zu Dingen, die man nicht ändern könne, solle man sich am besten eine gelassene Haltung verschaffen. „Passen Sie Ihre Erfolgskriterien an“, rät Keck.

Gerade zu Anfang sei es wichtig, die eigenen Erwartungen an sich selbst mit den äußeren Anforderungen an die Rolle in Einklang zu bringen. Authentizität erreiche man, indem man stimmig mit sich ist und stimmig mit anderen.

„Die Mitte ist nicht nur der schmale Grat zwischen den Fronten. Sie ist ein Platz. Es gelten nur andere Regeln“, so beschreibt Keck die Situation des Filialleiters. Dieser sollte – auch wenn es „super schwer“ ist – in Konflikten zwischen Inhaber und Team keine Partei ergreifen. Dabei geht es nicht um harte Abgrenzung, sondern darum, die anderen zu verstehen und ein allparteiliches Denken an den Tag zu legen. Neutralität ist, so Keck, deshalb so schwer, weil man als soziales Wesen irgendwo dazugehören möchte. Sie rät daher, sich mit anderen Filialleitern zu vernetzen, und verweist auf den Qualitätszirkel Filiale im Kammerbezirk Westfalen-Lippe.

Zuweilen gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen Inhaber und Filialleiter problematisch – Keck selbst redet sehr nett über „ihren Inhaber“, dieses Verhältnis sei aber „hart erarbeitet“. Als wichtige Punkte, die der Inhaber einer „Gebrauchsanweisung“ für den Filialleiter entnehmen könne, nennt Keck u. a. Zeit für Führung, klare Ziele, klare Absprachen, Handlungsspielraum, gute Kommunikationsstruktur, Rückmeldungen zur Arbeit, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und Transparenz.

Blick über den Tellerrand

Apotheker sind Heilberufler und Kaufleute – das macht den Blick über den Tellerrand auf andere kaufmännische Branchen spannend. Einen Überblick über Filialisten in der Einzelhandelslandschaft bot Waldemar Ketschik, der als Regionalverkaufsleiter für sechs Aldi-Filialen mit über 100 Mitarbeitern verantwortlich ist.

Einige Zahlen nannte Ketschik vorab: Im deutschen Einzelhandel wurden 2015 565.302 Mrd. Euro umgesetzt (Spitze in EU), es gab 3,04 Mio. Beschäftigte in 345.445 unterschiedlichen Unternehmen (2016). Der Anteil an den privaten Konsumausgaben lag bei 28,76 Prozent. Dabei geht die Anzahl der Unternehmen zurück, während die Verkaufsflächen immer größer werden. Ursache hierfür ist eine zunehmende Filialisierung. Vorteile sind bessere Einkaufskonditionen, Synergieeffekte und Kostenersparnis bei Verwaltung, Einkauf etc., der Wiedererkennungswert des Unternehmens sowie steigende Marktanteile durch Verdrängung.

Zu unterscheiden sind laut Ketschik insbesondere drei Wachstumsformen: Verbund, Franchise und klassischer Filialist. Beispiel für einen Verbund selbstständiger Kaufleute ist Edeka. Die Verbundgruppe ist z. B. zuständig für Werbung und Zahlungssysteme, die einzelnen Inhaber für Personal, Öffnungszeiten und Schwerpunkte beim Sortiment wie regionale Produkte oder vegane Kost. Interessant ist, so Ketschik, dass 2016 die inhabergeführten Märkte mit + 3,8 Prozent stärker wuchsen als das Unternehmen (+ 2,5 Prozent) inklusive Discounttochter Netto (+ 2,6 Prozent). Noch schwächer war demnach das Wachstum der regiegeführten Edeka-Märkte, die nicht von Eigentümern geleitet werden.

Als Beispiel für ein Franchise-System nennt Ketschik die Tchibo-Partner-­Filialen. Diese sind verantwortlich für Personaleinsatzplanung, Personalre­krutierung und Personalkosten. Die Ware wird von Tchibo gestellt, die Vergütung erfolgt auf Provision. Nebenkosten, Versicherungen, Betriebskosten trägt der Filialist – ebenso wie das kaufmännische Risiko.

Bei Aldi Süd hingegen handelt es sich um einen klassischen Filialisten mit 1870 Filialen. Aufgeteilt sind diese in Regionalgesellschaften mit Geschäftsführer mit ca. 60 bis 80 Filialen. Etwa 30 Filialen unterstehen einer Ressortleitung mit Prokura, vier bis sechs ­Filialen einer Regionalverkaufsleitung. Die Filialleiter sind angestellte Führungskräfte mit vollem Kündigungsschutz, für die tarifliche Vorteile sowie die Arbeitszeitgesetze gelten. Sie sind weisungsgebunden, übernehmen Verantwortung im vorgegebenen Rahmen und haben i. d. R. keine Beteiligung, aber variable Gehaltsbestandteile.

Abschließend schlug Ketschik den Bogen zu den Apotheken. Diese zählen nicht zu den Filialisten, da hierfür nach der Handelsbetriebslehre mindestens fünf Filialen notwendig sind und Filialverbünde maximal aus vier Apotheken bestehen. Gesundheitsökonomisch sei dies, so Ketschik, die optimale Vertriebsstruktur, denn dadurch werde verhindert, dass ganze Regionen nach der Schließung einer Kette nicht mehr mit Arzneimitteln versorgt würden.

Quo vadis Filialisierung?

Die von DAZ-Chefredakteur Dr. Armin Edalat moderierte Diskussionsrunde brachte viel praktische Erfahrung auf die Bühne. Anike Oleski stieg nach einer mehrjährigen Tätigkeit als Filialleiterin in der BerlinApotheke Charité im Jahr 2012 als Inhaberin in die OHG des Filialverbunds ein. „Man kann aber auch ein Leben lang Filialleiter bleiben“, fasst Oleski ihre Erfahrungen in verschiedenen beruflichen Positionen zusammen. In ihrem Verbund treffen die Filialleiter Personalentscheidungen, haben Freigaben für Kündigungen, Einstellungen und Gehaltserhöhungen, doch man spricht über diese Themen untereinander. Es sei besser, wenn ein Filialleiter kein leitender Angestellter ist, da er ohne die damit verbundene Haftung freier in seinen Entscheidungen, mutiger und offener sei – sie selbst fand das als Filialleiterin sehr gut.

Christian Schulz, Filialleiter in einem Verbund von vier Apotheken mit zwölf Apothekern, strebt es nicht an, Inhaber zu werden – momentan würden die Banken keine Apotheken finanzieren. In seinem Verbund gibt es eine MVZ-Apotheke, eine Vorortapotheke sowie zwei Landapotheken, die das gleiche Kassensystem und das gleiche QMS haben. Synergieeffekte sieht er auch beim Einkauf, wobei sein Chef einmal die Woche ohnehin in die Filialen kommt und dadurch keine Logistikkosten entstehen. Seine Erfahrung ist, dass manche Filialleiter ökonomische Verantwortung suchen und andere nicht. „Leitung lernt man“, so Schulz, der Leitungsseminare von seinem Chef bezahlt bekommt. Zudem trifft sich das Leitungsteam seines Verbundes alle drei Monate zum Austausch. Wichtig ist für ihn auch der Qualitätszirkel Filiale, denn als Filialleiter habe man einen „Rucksack an Sorgen“. Durch den wöchentlichen ­Besuch ist der Zugang zum Inhaber niederschwellig, darüber hinaus notiert Schulz sich wichtige Punkte, die er jedes halbe Jahr in einem Feedbackgespräch klärt.

Thomas Müller-Bohn betonte, dass man zwar nicht auf die Filialen gewartet habe, doch die Welt habe sich verändert, nun könne man sie gut gebrauchen, gerade bei der Nachfolgeregelung. Die Begrenzung auf vier Apotheken sei eine „weise Zahl“, da laut Handelsbetriebslehre somit kein Filialbetrieb vorliege. Das von Müller-Bohn in seinem gleichnamigen Buch beschriebene „Prinzip Apotheke“ funktioniere auch mit Filialen. Man dürfe aber nicht den Fehler machen, alles neu erfinden zu wollen.

Eine klare Absage erteilten die Diskutanten der „Apotheke light“. Schulz warnt davor, nach draußen das Bild abzugeben, dass die drei Filialen dünner seien als die Hauptapotheke. Dennoch könne ein Filialverbund Vorteile beim Labor bieten: In seinem Verbund wurde ein NIR-Gerät angeschafft, das durch die Filialen wandert und die Prüfarbeit deutlich erleichtert. Edalat weist darauf hin, dass ein Verbund aus Vollapotheken flexibler ist, wenn einmal Probleme bei einem Labor auftreten. Müller-Bohn befürchtet Auswirkungen auf das Personal einer Light-Apotheke: Die Mitarbeiter wären womöglich woanders nicht mehr einsetzbar, was die Personalsuche deutlich erschweren würde. |