„Warum machen die nicht, was ich sage?“

Einige Gründe, warum Mitarbeiter nicht machen was Sie sagen, haben Sie bereits in Teil 1 in AZ 2019, Nr. 42, S. 6 kennengelernt. Hier finden Sie weitere Ursachen mit konkreten Handlungsempfehlungen.

Verdienen Sie Respekt?

Ihre PTA trainiert in der Freizeit für den Marathon und ihre Kinder heißen Ben und Mia. Ihren Urlaub hat sie mit ihrer Familie auf einem Campingplatz am Gardasee verbracht. Vor einem Monat hat sie ­einen Heimplatz für ihre pflege­bedürftige Mutter gefunden … Wissen Sie solche Dinge? Wenn nicht, sollten Sie Ihre Haltung grundlegend überdenken. Gerade unsichere und unerfahrene Führungskräfte wollen professionell auftreten und denken, dass sie sich durch distanziertes Verhalten Respekt verschaffen können. Sie wirken jedoch arrogant und unsympathisch, wenn Sie sich als Führungskraft distanziert, verschlossen und uninteressiert zeigen. Im schlimmsten Fall haben Ihre Mitarbeiter den Eindruck, dass sie Ihnen egal sind. Der Grund „Mitarbeiter sind dem Chef egal“ steht auf Platz 3 der häufigsten Kündigungsgründe guter Mitarbeiter. Denn niemand möchte für jemanden ar­beiten, der nur am Umsatz interessiert ist. Die Anweisungen von solchen Chefs werden (un)bewusst gerne mal missverstanden oder vergessen.

• Meine Empfehlung: Berücksichtigen Sie, dass jeder Mensch anerkannt und geschätzt werden möchte. Zeigen Sie Interesse für Ihre Mitarbeiter und hören Sie ­ihnen zu. Nehmen Sie sich gelegentlich etwas Zeit und sprechen Sie sie auf ihre Interessen an. Erkundigen Sie sich beispielsweise vor dem Urlaub nach ihrem Reiseziel und nachher, ob ihre Erwartungen erfüllt wurden. Als Führungskraft sollten Sie auch für die Nöte und Sorgen Ihrer Mitarbeiter ein offenes Ohr haben. Bei allem Stress: Wer „Bitte“, „Danke“ und ein Lächeln für überflüssig hält, spart am falschen Ende. Zeigen Sie trotz Zeitdruck ein Mindestmaß an Höflichkeit.

Existiert eine „implizite“ Regel?

Wie in jeder Organisation und ­jedem Unternehmen gibt es auch in jeder Apotheke eine Vielzahl von „impliziten“ Regeln. Diese sind sehr wirksam, auch wenn sie nicht schriftlich fixiert sind und ge­gebenenfalls das Gegenteil der ­offiziellen Regeln besagen. Die heimliche Spielregel „Anweisungen vom Chef müssen nicht befolgt werden“ gibt es in Teams häufiger als gedacht. Deutlich wird sie beispielsweise an Mit­arbeiter-Aussagen wie: „Das wird einfach nicht gemacht und dann verläuft es im Sande.“

• Meine Empfehlung: Verschaffen Sie sich Klarheit, ob bei Ihnen die implizite Regel „Anweisungen müssen nicht befolgt werden“ wirkt. Ist das der Fall, verändern Sie die Regel. Entscheidend dabei ist Ihre Konsequenz.

Werden Ihre Anweisungen nur unzureichend umgesetzt, könnte es daran liegen, dass Sie sich nicht konsequent genug verhalten. Viele Menschen gehen gerne den bequemsten Weg. Warum sollten Mitarbeiter Ihre Anweisungen befolgen, wenn das Nicht-Tun ohne Folgen bleibt?

• Meine Empfehlung: Fragen Sie regelmäßig nach dem Stand der Umsetzung und dem Ergebnis. Führen Sie die Kontrollen zu Beginn engmaschig durch. Sie können sicher sein, dass Ihr Team die Veränderung schnell bemerkt. Setzen Sie Konsequenzen, die das Befolgen absichern. Behalten Sie dabei Ihre Glaubwürdigkeit: Wenn Sie Konsequenzen ankündigen, müssen diese unbedingt erfolgen. Sie sollten jedoch nicht nur an Sanktionen wie Kritikgespräche unter vier Augen oder gar eine Abmahnung denken. Nutzen Sie in erster Linie Konsequenzen positiver Art für gewünschte Verhaltensweisen, wie beispielsweise eine ersehnte Fortbildungsmaßnahme oder eine Sonderprämie. Kostenfrei und wichtiger als alles andere: Lob und Anerkennung für die betreffende Person.

Gewöhnen sich Ihre Mitarbeiter langsam an das anweisungsgetreue Arbeiten, lockern Sie die Kontrollen. Wenn Sie merken, dass Sie sich auf Ihr Team ver­lassen können, kontrollieren Sie nur noch so viel wie unbedingt ­nötig. Geben Sie ihm dann ge­nügend Freiraum und Selbstverantwortung.

Wird Ihre Führungsrolle ­anerkannt?

Schwierige Mitarbeiter, die Ihre Führung nicht anerkennen, können Ihnen das Leben und die Arbeit sehr schwer machen. Das ­passiert oftmals, wenn Sie vorher Kollege waren und jetzt zum Beispiel Filialleiter werden. Oder Sie sind als neue Führungskraft bedeutend jünger. Ihre Mitarbeiter torpedieren dann Ihre Anweisungen oder zweifeln Ihre Fachkompetenz an. Häufig stellen sie zudem Meinungen als Tatsachen hin und versuchen, Sie mit Killerphrasen oder Totschlagargumenten aus dem Konzept zu bringen. Zusätzlich können Ihre Mitarbeiter Sie in ­Diskussionen unfair attackieren, provozieren oder persönlich angreifen.

• Meine Empfehlung: Als Erste-Hilfe-Maßnahme zum Kontern eignen sich Gegenfragen. Auf „Das geht nicht“ antworten Sie zum Beispiel „Wo sehen Sie die Schwierigkeiten?“, „Was genau spricht dagegen?“, „Sie scheinen Bedenken zu haben, welche Ar­gumente haben Sie dafür?“, „Das ist eine recht pauschale Aussage, was haben Sie konkret einzuwenden?“ oder „Wie könnte es denn gehen?“. Tritt keine Verbesserung ein, sollten Sie ein Vier-Augen-Gespräch führen, denn solche ­Situationen kosten viel Kraft. ­Geben Sie dem betreffenden Mitarbeiter ein konkretes Feedback und sprechen Sie auf der Metaebene über die Situation.

Spielen Sie das „Blöd-Spiel“ mit?

Selbstverständlich müssen Mitarbeiter für ihre Arbeit qualifiziert sein oder werden. Statt um das Nicht-Können geht es hier jedoch um das Nicht-Wollen. Früher (?) ­haben einige Männer das Spiel bewusst bei der Hausarbeit gespielt und sich „blöd“ gestellt. Im Job läuft das ähnlich, jedoch fast immer unbewusst. Ihr Gegenüber stellt sich immer wieder ahnungslos, obwohl Sie ihm die jeweilige Aufgabe schon mehrfach erklärt haben. Ein solches Verhalten wird in der Kindheit unbewusst gelernt. Die Intelligenz des Kindes wird dann von der Mutter oder dem Vater mit Liebesentzug oder schlechter Laune bestraft, „Blödheit“ hingegen mit Aufmerksamkeit belohnt. Diese kindliche Überlebensstrategie setzt sich dann auch im Berufsleben fort. Spielen Sie das Spiel mit, wird Ihr Mitarbeiter immer unselbstständiger und Ihnen fehlt am Ende des Tages Zeit. Aber was tun, wenn Sie den Verdacht haben, dass ein Mitarbeiter Sie in psychologische Spielchen verwickelt?

• Meine Empfehlung: Der Transaktionsanalytiker Ulrich Dehner rät in solchen Situationen, den Ball konsequent immer wieder zurückzuspielen. Steigen Sie also nicht ein ins Spiel, sondern reagieren Sie mit Gegenfragen: „Wie würden Sie es denn machen?“ oder „Wie haben Sie es denn das letzte Mal gemacht?“. Hilft das nicht weiter, vereinbaren Sie bestimmte Spielregeln: Der Mitarbeiter notiert seine Frage und überlegt sich mindestens drei Antworten. Dann entscheidet er sich für die aus seiner Sicht richtige Lösung. Wenn er dann noch eine Frage hat, darf er Sie ansprechen – seinen Notizzettel muss er aber mitbringen. |