Moderieren mit Methode

Die Gestaltung der Teambesprechungen variiert je nach Apotheke – von „wir haben irgendwann mal eine Teambesprechung gemacht“ bis hin zu monatlichen Meetings. Wie sehen bei Ihnen die Teambesprechungen aus? Nehmen Sie sich die Zeit dafür? Und beteiligen sich alle Mitarbeiter? Genau wie bei anderen Prozessen im Unternehmen, darf und sollte die Teambesprechung, trotz der Empfehlungen, kritisch beäugt werden: „Wa­rum machen wir das eigentlich? Welchen Nutzen hat so eine Teambesprechung? Welches Ziel verfolgen wir damit?“ Diese Fragen gehören geklärt.

Ziel und Zweck

Wenn Sie keine Zeit für eine Teambesprechung finden oder Teile des Teams nicht konstruktiv mitarbeiten, kann es daran liegen, dass der Nutzen von Besprechungen nicht klar ist und sie als Zeitverschwendung angesehen werden.

Die Definition des Nutzens kann für jede Apotheke oder auch für jede Filiale unterschiedlich sein. In vielen Fällen ist die gegenseitige Information für die einheitliche Gestaltung von Prozessen ein wichtiges Element. Damit einher geht die Zeitersparnis im Apothekenalltag – nicht jeder Mitarbeiter muss einzeln angesprochen werden und die Fehlerquote (durch eventuellen Informationsmangel) wird minimiert. Aber – wieder kritisch betrachtet – für die meisten Informationen würde ein Infozettel im Mitarbeiterpostfach reichen, es sei denn, es ist mit Rückfragen zu rechnen. Kein Feierabend oder keine Mittagspause müsste geopfert werden.

Die Teambesprechung ist eine Präsenzveranstaltung und ihr zusätzlicher Nutzen ergibt sich daraus, dass die anwesenden Mitarbeiter nicht nur das Auditorium bilden, sondern ihre Kompetenzen aktiv einbringen. Hilfreich ist geballtes Erfahrungs- und Fachwissen z. B. bei Prozessoptimierungen, bei ­Lösungsfindungen, bei Konzeptentwicklungen, bei Projektplanungen und bei anderen Teilen der Unternehmensentwicklung. Viele sehen mehr als einer. Dazu ist es notwendig, dass die Besprechungen unter breiter Beteiligung der Mitarbeiter stattfinden – und das lässt sich fördern.

Beteiligung fördern …… durch Struktur

Den eigenen Arbeitsplatz und das Unternehmen mitgestalten und Einfluss nehmen zu können, schafft Motivation. Die Mitarbeiter fühlen sich „ihrer Apotheke“ stärker verbunden. Die Teambesprechung bietet eine ideale Chance, um niederschwellig mitzuwirken. Schon bei der Organisation, Vor­bereitung und Strukturierung der Treffen lassen sich die Weichen günstig stellen.

Eine Selbstverständlichkeit sollte die frühzeitige Ankündigung der Termine sein. In vielen Apotheken haben sich Jahresplanungen bewährt. Wer als Mitarbeiter wegen einer kurzfristig angesetzten Teambesprechung seine Freizeitplanung umschmeißen muss, wird sich eher verweigern als ­aktiv mitwirken.

Schon in den Wochen vorher können sich die Mitarbeiter bei der Themenwahl beteiligen, z. B. über eine Liste am „Schwarzen Brett“. Das wird meist nicht in dem Maße angenommen, wie man es sich als Leitung wünschen würde. Bis sich das Eintragen auf den Themenzettel etabliert hat, hilft es, im Alltag immer wieder darauf aufmerksam zu machen, sobald sich teamrelevante Fragestellungen ergeben. Natürlich kann die gemeinsame Themensammlung auch anderweitig erfolgen, z. B. digital.

Vor der Teambesprechung kann die Leitung die Themen vorstrukturieren. Natürlich sollte nichts hintenüberfallen, trotzdem ist nicht jedes Thema gleichermaßen für alle Mitarbeiter relevant. Bei Themen, die z. B. nur zwei Personen betreffen, ist es sinnvoller, diese in einer Kleingruppe abzu­arbeiten, damit das Team nicht abschaltet, bis „endlich“ eine Lösung gefunden wird. Dieses Kriterium verschlankt sinnvoll die Agenda.

… durch Haltung

Für Mitarbeiter, die eine klassische Teambesprechung gewohnt sind, wird eine moderierte Teamsitzung sicher eine Umstellung sein. Umso klarer die Leitung die Rolle des Moderators einnimmt, umso leichter fällt es häufig dem Team. Ein Moderator ist üblicherweise neutral, bewertet keine Beiträge und sorgt dafür, dass Unverstandenes geklärt wird. Er fasst zusammen, strukturiert die Ergebnisse und achtet darauf, dass Kommunikationsregeln eingehalten werden. Gängige Regeln sind z. B. der pünktliche Beginn und das pünktliche Ende oder die Absprache, dass immer nur einer redet.

Diese Rollenbeschreibung unterscheidet sich u. U. von dem üblichen Verhalten im Alltag, wo die Führungskraft Macher und Entscheider ist. Damit es für die Mitarbeiter keine Irritationen gibt, ist es wichtig, die neue Vorgehensweise zu erläutern. Andernfalls könnte der moderierende Stil eher als Zurückhaltung oder Mangel an Entscheidungswillen interpretiert werden. Es sollte auch klar sein, bei welchen Themen das Team die Entscheidung treffen darf und welche Entscheidungen, nach Abwägung der in der Diskussion genannten Aspekte, die Leitung trifft.

… durch Methode

Um die Vorteile des gegenseitigen Austausches besser zu illustrieren, kann zu Beginn jeder neuen Teamsitzung eine kurze Information erfolgen, was seit dem letzten Treffen umgesetzt wurde. Sprich: Hat die Mitwirkung genützt?

Auch die stillen Mitarbeiter müssen die getroffenen Entscheidungen, Änderungen und Absprachen mittragen, deswegen sind ihre Perspektiven und ihre Ideen wichtig für die spätere Umsetzung. Es ergibt Sinn, bei wichtigen Themen gezielt die Meinung dieser Mit­arbeiter zu erfragen. Andernfalls läuft man Gefahr, dass sich die „laute Minderheit“ durchsetzt.

Ganz gleich, wen Sie fragen, ob ­einen einzelnen Mitarbeiter oder das ganze Team, es kann passieren, dass Sie keine Antwort auf ­Ihre Frage bekommen. Dafür kann es diverse Gründe geben, in den seltensten Fällen hat das Team „keine Lust“. Möglicherweise ist das Thema – über das Sie sich schon viele Gedanken gemacht ­haben – für die Mitarbeiter ganz neu und sie müssen erst über die Frage nachdenken. Dann braucht es ein wenig Zeit, bis sich die Ersten zu Wort melden. Es kann aber auch an der Art der Frage liegen, die u. U. zu unkonkret oder zu brisant ist. Wenn gar keine Reaktion kommt, ist eine Nachfrage nach dem Motto: „Keiner sagt etwas, woran liegt es?“ immer erlaubt. Vielleicht ist an dem Abend einfach die Luft raus.

Es kann auch genau das Gegenteil der Fall sein, dass die Diskussion bei einem Thema in kollektives Meckern und Motzen umschlägt. Die meist sehr festgefahrenen ­Ansichten und starren Aussagen lassen sich mit sprachlichen Interventionen etwas aufweichen, sodass Kompromisse und Lösungen besser sichtbar werden. Mögliche Fragen und Differenzierungen ­wären Folgende:

Nachfragen: „Sie würden sich also welches alternative Vorgehen wünschen?“

Gesammelte Erfahrungen: „Bis jetzt hat es ‚… noch nicht …‘ funktioniert. Welche Erfahrungen ­haben wir beim letzten Versuch gewonnen?“ oder „Was anstatt ­dessen …?“ oder „Was müssten wir ­anders machen?“

Zeitliche Unterschiede: „In der Vergangenheit hat es nicht funktioniert, aber mit den bereits ge­wonnenen Erkenntnissen sollten wir es erneut testen.“

Bei Teambesprechungen ist es wichtig, die Zeit im Blick zu haben. Nach einem langen Tag ruft irgendwann der Feierabend. Für eine bessere Vereinbarkeit von ­Beruf und Privatleben ist es vorteilhaft, wenn die Besprechung nicht nur einen festen Start, sondern auch ein festes Ende hat. Was aber, wenn eine wichtige, aber scheinbar nicht enden wollende Diskussion einen Strich durch die Rechnung macht? Sowohl weiterzudiskutieren als auch eine ­Entscheidung übers Knie zu brechen, würde zu Unmut führen.

Eine Alternative ist das „Vertagen“. Der Moderator (die Leitung) unterbricht die Diskussion an einer Stelle und klärt, in welchem Rahmen das Thema weiterbearbeitet werden soll. Wichtig dabei: Alle müssen sich darauf verlassen können, dass dieses Gespräch auch tatsächlich weitergeführt wird und nicht in Vergessenheit gerät.

… durch Nachhalten

Wenn sich die Mitarbeiter beteiligen, möchten sie auch sehen, dass sich etwas im Unternehmen tut. Wenn das passiert, steuern sie das nächste Mal sehr wahrscheinlich wieder Ideen bei. Dementsprechend ist die Nachbearbeitung der Besprechung und die Umsetzung der besprochenen Änderungen ­relevant für die Beteiligung beim nächsten Mal.

Freuen Sie sich auf aktive Mitarbeiter und tolle Ergebnisse! |