Führen in der Krise

Krisen zeichnen sich nicht nur dadurch aus, dass die Situation schwierig und in diesem Fall auch mit einer Gefährdung der Gesundheit verbunden ist, sondern auch, dass unsere üblichen Lösungs­wege und Vorgehensweisen keine Wirkung mehr zeigen. Eine Krise bedeutet, dass etwas Neues gebraucht wird.

1. Gedanke: Kurzer Ressourcencheck

In der Krise holen wir das aus dem Schrank, was wir für den Ernstfall vorbereitet haben. Im Moment sind das die Vorräte der Glasflaschen, um Desinfektionsmittel abzufüllen, oder der HV-Hygieneplan inkl. der Dokumentation. Dazu kommen neue technische Möglichkeiten, wie das kontaktlose Bezahlen per EC-Gerät. Das Gleiche gilt auch beim Umgang mit dem Team. Es gibt gute Führungsinterventionen, die auch in der Krise helfen: Menschen gut behandeln, bei der Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter helfen und Potenziale entdecken. In vielen Apotheken werden die Mitarbeiter, sofern es möglich ist, in zwei Teams geteilt. Diese Teams begegnen sich nicht. Sollte bei einem Mitarbeiter eine Infektion mit dem Coronavirus auftreten und ein Team in Quarantäne geschickt werden, könnte das andere Team die Arzneimittelversorgung aufrechterhalten. In diesen neuen Teams lohnt es sich, mit den Mitarbeitern in aller Kürze ihre Stärken zu besprechen – nach dem Motto: „Wer kann welche Aufgabe am besten übernehmen und würde das auch gerne tun?“ Natürlich müssen alle Aufgabengebiete abgedeckt sein, aber einem Mitarbeiter eine Tätigkeit zuzuweisen, bei der er weder Routine hat noch die Motivation, sich einzuarbeiten, würde nur den Ablauf stören. Das kostet im Moment zu viel Zeit.

2. Gedanke: Agil handeln

Die Aufteilung der Mitarbeiter in getrennte Teams ist ein Beispiel für einen neuen Weg, der durch eine Krise beschritten wird. Wo wir sonst immer darauf bedacht waren, die Mitarbeiter zu mischen – für eine bessere Übergabe von Kundenvorgängen, für einen besseren Austausch, für die Sicherung möglichst umfangreicher Einsatzmöglichkeiten des Einzelnen und vieles mehr –, ist jetzt genau das Gegenteil nötig.

Was heute noch stimmt, ist morgen schon falsch. Wer eine Krise als agilen Prozess versteht, in dem in Echtzeit agiert werden muss, wird auf andere Interventionen in der Führung setzen. Hilfreich ist, die kontextflexible Autonomie des Teams zu stärken und systemische Synergien zu nutzen. Es geht darum, auf Anpassungsfähigkeit und Beweglichkeit zu setzen. In der Praxis gäbe es verschiedene Möglichkeiten:

• Für einen bestimmten Zeitraum die Entscheidungsbefugnis der Mitarbeiter, z. B. der Filialleiter, in einem genau definierten Rahmen zu erweitern. Nur durch klare Handlungsspielräume können diese autonom auf die sich wechselnden Anforderungen reagieren.
• Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf den sich ändernden Prozess lenken. Umso aufmerksamer Mitarbeiter sind, umso schneller können Prozesse optimiert und Synergien genutzt werden.
• Neue Vorgehensweisen dürfen ausprobiert werden und werden engmaschig auf Nützlichkeit überprüft. Dafür braucht es die Einführung von Feedbackschleifen zwischen den Teams und der Leitungsebene. Nur so lassen sich gezielt Anpassungen vornehmen. Die Praxiserfahrungen des Teams bekommen mehr Relevanz für die Entscheidungen der Führungskraft.
• Alle neuen Interventionen (z. B. zum Infektionsschutz) werden an einer zentralen Stelle (z. B. Whiteboard) kurz und prägnant veröffentlicht, damit jedes Teammitglied zu jeder Zeit über die Änderungen informiert ist.
• Das gesamte Team ist für die Entwicklung hilfreicher neuer Lösungen verantwortlich.

3. Gedanke: Sicherheit vermitteln

In der Krise ist die Führungskraft stark damit beschäftigt, die Situation ganzheitlich zu erfassen: zu analysieren, Risiken einzuschätzen, Lösungen und Chancen zu detektieren, um wiederum die Arbeit den Gegebenheiten anzupassen. Die Entscheidung, was eine angemessene Reaktion ist und was vielleicht über das Ziel hinausgeschossen wäre, ist nicht einfach. Zwar gibt es eine Fülle von Informationen, jedoch beantworten diese nicht zwingend die Fragen, die wir uns stellen.

Eine kurze Schockstarre wird wohl jeder Führungskraft gegönnt. Um dann Orientierung zu geben, so gut es geht, durch valide Informationen, durch die Ankündigung der täglichen Anpassung der Prozesse an den jeweiligen Kenntnisstand und die Eröffnung von Handlungsoptionen. Niemand möchte Panik verbreiten, aber die Auswirkungen des korrekten oder inkorrekten Handelns sollten besprochen werden. Dabei muss man keine Horrorszenarien entwerfen. Schlechte Nachrichten im Unternehmen zu vermeiden, um z. B. das Arbeitsklima zu schützen, schlägt fehl. Es braucht solide Informationsquellen für alle Mitarbeiter und einen Plan, was wer zu tun hat.

4. Gedanke: Ein klarer Fokus – ein klares Ziel

Wie oft wird Führungskräften die Wirksamkeit von klaren Zielen und konkreten Maßnahmen nahegelegt. Immer wieder wird das Fokussieren, das Einschwören auf eine bestimmte Sache diskutiert. In dieser Situation wird sehr deutlich, wie wirksam es sein kann, wenn das Team fokussiert arbeitet. Unser derzeitiges Handeln ist auf die Reduzierung weiterer Infektionen und die Arzneimittelversorgung ausgerichtet. Genau das und nur das.

5. Gedanke: Transparenz

Nur gut informierte Mitarbeiter können sich den täglich, vielleicht sogar stündlich neuen Anforderungen stellen. Neben dem Zugriff auf valide Informationen und der Kenntnis, welche Maßnahmen von der Leitung ergriffen wurden sowie deren Fortschritt (z. B. wann werden Plexiglasscheiben für den HV erwartet), sollten sie auch darüber informiert werden bzw. sich gegenseitig informieren, welche Maßnahmen wirksam sind.

Das Erkennen von hilfreichen Maßnahmen markiert den richtigen Pfad im unwegsamen Gelände. Die Kunden loben den Aufbau von Plexiglasscheiben und Markierungen auf dem Fußboden, die bei der Einhaltung der Abstandsregeln helfen? Das muss kommuniziert werden, so werden Sorgen des Teams abgebaut und das Dickicht lichtet sich ein bisschen.

6. Gedanke: Empathie

In der Krise zählt nicht nur der Verstand der Führungskraft, sondern auch ihr Herz. Wenn die getroffenen Entscheidungen die Mitarbeiter stark fordern, ist es wichtig, gut im Kontakt zu sein. Anstatt „anzuordnen“ muss die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern mitfühlen und zuhören, um den Übergang zwischen den unterschiedlichen Anforderungen zu erleichtern. Zusammen lassen sich oft besser Lösungen für Betreuungsprobleme finden und die Angst um die Großmutter mit Vorerkrankungen wird erträglicher. In der Krise braucht es noch mehr Menschlichkeit als sonst.

7. Gedanke: Besseres Zeitmanagement

Bei dem vermehrten Austausch, der gerade nötig ist, ist die Apothekenleitung nicht nur an zwei Stellen gleichzeitig, nein, manchmal an vier oder fünf Stellen gefragt. Erstaunlich ist, dass auch die kürzesten Aufgaben Unterbrechungen erfahren, wenn es nur ausreichend turbulent ist. Jede Aufgabe, die unterbrochen wird, kostet mehr Zeit. Konsequent zu sein und vor allem kleine Aufgaben an einem Stück zu Ende zu bringen, hilft extrem, den Überblick zu behalten. Wenn Aufgaben größer sind, aber keine Zeit da ist, um sie in Ruhe am Stück abzuarbeiten, können sie häufig in kleine Aufgaben unterteilt werden, sodass die Teile gut in die kleinen Zeitlücken im Alltag passen.

8. Gedanke: Besseres Stressmanagement

Der Arbeitsalltag ist anstrengend und alle sollen fit bleiben, also gilt es, auch den ewigen Widersacher Stress im Blick zu behalten. Wenn die Mitarbeiter nach zwei Wochen unter Volllast wegen totaler Erschöpfung, heftigen Rückenbeschwerden oder Migräne zu Hause bleiben müssen, haben wir wenig gewonnen. Viele Mitarbeiter wissen, wie sie – auf ihre eigene Art – dem Alltagsstress immer wieder Herr werden. Das kann Kaugummi kauen sein, lüften, eben einen Kaffee trinken, ein bisschen frische Luft schnappen auf dem Weg zum Briefkasten oder das warme Wasser beim Händewaschen. Da braucht es nur einen Erlaubnis­geber, der den Moment der Erholung zulässt. Eine Erlaubnis, bei allem, was wir gerade für andere tun, auch immer wieder einen Moment an uns zu denken.

Echte Pausen, z. B. in Form von freien Tagen, helfen nicht nur beim Stressmanagement, sondern auch beim Zeitmanagement. Dauer­arbeiten führt zu einem Tunnelblick, dadurch bleiben kreative Lösungen und Anpassungen an die Situation auf der Strecke, was wiederum Zeit kostet.

9. Gedanke: Sinn in der Arbeit

Dass wir als Apotheker durch die Versorgung der Bevölkerung mit Arzneimitteln und als Anlaufstelle für die aufkommenden Fragen sinnvolle Arbeit tun, ist eindeutig. Durch ein übergeordnetes Ziel bekommt das Handeln einen Sinn und wird nicht zu einer Verkettung von Reaktionen auf die Anforderungen eines wankelmütigen Umfeldes. Sinnvolle Arbeit ist die leichtere Arbeit.

Aber auch die Arbeit als Krisenmanager ist sinnvoll. Durch vorbildliches, besonnenes Handeln stärken Sie nicht nur nachhaltig das Team, sondern auch das Vertrauen der Kunden in das Unternehmen. |