Resiliente Teams

Wie wäre ein Team, das optimistisch ist und über seine Fortschritte spricht? Ein Team, das Veränderungen gegenüber positiv eingestellt ist, Chancen sieht, lösungsorientiert handelt, Initiative zeigt und Verantwortung übernimmt? Eine schöne Vorstellung, die sich unter Umständen realisieren lässt.

Zur Resilienzförderung von Teams werden gerne Präsenzveranstaltungen genutzt. Das können Fort- und Weiterbildungsangebote sein, Teamtrainings oder die offene Kommunikation und Information in Teambesprechungen. Wenn es aber erst einmal „hoch hergeht“ oder, wie im Moment, der Infek­tionsschutz im Vordergrund steht, fehlt für solche Maßnahmen die Zeit bzw. dürfen diese gar nicht durchgeführt werden. Es ist also an der Führungskraft, die wenigen „ruhigen Minuten“ sinnvoll zu nutzen, um mit dem Team an seiner Widerstandskraft zu arbeiten.

Die oben genannten Maßnahmen zielen u. a. darauf ab, die Ressourcen des Einzelnen und der Gruppe sichtbar zu machen, den Wert des Einzelnen herauszustellen und den Gemeinschaftssinn zu fördern. Das persönliche Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter unterstützt die gleichen Schwerpunkte und lässt sich gut etablieren. Inhaber, die ihre Mitarbeiter in der Filiale selten sehen, können Gespräche am Telefon nutzen, um im guten Kontakt mit ihnen zu bleiben. Zu hören, wie es dem Angestellten geht und was ihn beschäftigt, vermittelt ihm Sicherheit. Die Fragen, was die Kinder machen oder wie weit der Bau des Eigenheims ist, erscheinen zwar banal, verdeutlichen dem Mitarbeiter aber, dass er als Individuum geschätzt und für das Unternehmen wichtig ist. Es gibt die Möglichkeit, den Mitarbeiter empathisch zu begleiten und positive Rückmeldung zu geben. Wichtig ist zudem, sich auf die in schwierigen Situationen nötigen Ressourcen zu besinnen. Arbeitet jeder so, dass seine Stärken optimal genutzt werden? Ist jedem klar, welche Aufgaben Priorität haben? Herrscht über diese Punkte Einigkeit, sind viele Stolpersteine vor, während und nach einer Krise aus dem Weg geräumt.

Gemeinschaft stiftet Sinn

Das Gemeinschaftsgefühl ist nicht nur hilfreich, um Krisen gut zu überstehen, sondern auch ein wichtiger Faktor der Resilienz. Etwas für die Gemeinschaft zu tun oder Teil einer Gemeinschaft zu sein, bietet uns Sinn und Rückhalt, neben der gesellschaftlichen Sinn-Ebene und der per­sönlichen Sinn-Ebene. Gespräche oder gute Worte, auch nette Gesten werden als „Balsam für die Seele“ beschrieben, wenn die Zeiten undankbar sind.

Unternehmen möchten häufig Sinnstifter sein und beschäftigen sich aus unterschiedlichen Gründen damit, welchen Sinn sie ihren Mitarbeitern und Kunde bieten können. Eventuell ist es vollkommen ausreichend, als Führungskraft „SINN“volles Handeln zu ermöglichen und die Förderung der Gemeinschaft (als Sinn-Ebene) im Blick zu behalten. Elementar ist dabei die Beantwortung der Fragen, was das übergeordnete Ziel ist, warum alle an einem Strang ziehen müssen und warum jeder Einzelne wichtig ist. Der wertschätzende Umgang im Team muss beibehalten werden, auch wenn durch die veränderte Situation Fehler gemacht werden oder alles mal drunter und drüber geht.

Gekonnter Umgang mit Neuerungen

Resiliente Teams nehmen ihr Schicksal selbst in die Hand. ­Natürlich hat die Führungskraft ein nicht unerhebliches Wörtchen mitzureden. Aber irgendwie laufen die Dinge doch etwas anders als bei anderen Teams.

Neuerungen gegenüber gibt es eine neugierige und offene Haltung, z. T. werden Neuerungen ­sogar vom Team angestoßen. Das setzt voraus, dass die Führungskraft neue Vorschläge zulässt und die Diskussion um das optimale Vorgehen unterstützt. Bei neuen komplexen Problemen bringen unterschiedliche Perspektiven mehr Möglichkeiten und decken mehr Unwägbarkeiten auf. Entscheidungen, denen ein gemeinsamer Entwicklungsprozess zugrunde liegt, werden meist vom ganzen Team verstanden und umgesetzt; dabei fühlt sich auch das Team für das Ergebnis verantwortlich. Dies ist kein Garant für eine perfekte Lösung, aber die Wahrscheinlichkeit für eine Schieflage ist geringer, als wenn sich nur eine Person mit dem Thema beschäftigt hätte.

Selbstverständlich gibt es genug Situationen, in denen die Führungskraft Erfahrungen und Expertise mitbringt, um eine gute Entscheidung zu treffen. Dann darf es die schnelle Entscheidung allein sein. Genauso gut können Mitarbeiter Entscheidungsbefugnisse passend zu ihren Arbeitsschwerpunkten übertragen bekommen. In beiden Fällen muss die Kommunikation ins Team zeitnah folgen, damit es keine Unklarheiten gibt. Unklarheiten binden Zeitressourcen und wirken eher negativ auf die Widerstandskraft.

Es kann sehr wohltuend sein, für Neuerungen eine neue Kategorie einzuführen. Für die einen ist ­etwas Neues immer schlecht und eher mit Vorsicht zu genießen, für die anderen ist es gut. Je nachdem, um was für eine Änderung es sich handelt, werden nicht alle Mitarbeiter diese gleich bewerten. Bevor jedoch eine Diskussion über gut oder schlecht ausbricht, kann es hilfreich sein, im Gespräch die neutrale Kategorie „interessant“ einzuführen. Ob eine Änderung sich in aller Konsequenz positiv oder negativ auswirkt, ist im Vorfeld meist nicht klar ersichtlich. Die Diskussion, welche „Einschätzung“ die „richtige“ ist, ist dementsprechend nicht wirklich zielführend. Wird eine Sache als „interessant“ eingestuft, bleibt Raum für Neuinterpretation, z. B.: „Was können wir daraus lernen? Was machen wir daraus?“ (Meist führt diese Sichtweise ganz nebenbei zu viel Erheiterung.)

Verarbeitung kritischer Situationen

Bei resilienten Teams scheint es eine etablierte Nachbearbeitung kritischer Situationen zu geben. Im Alltag ist konstruktives Eins-zu-eins-Feedback ein fester Bestandteil. Im Fall von Fehlern werden diese besprochen und das ganze Team bekommt die Chance, daraus zu lernen. Konflikte werden an­gesprochen und aktiv gelöst.

Handelt es sich um eine längere Krisensituation, gibt es für das Team immer die Möglichkeit, sich zu „sortieren“. Es wird ein Überblick geschaffen, was genau passiert ist oder welche Befindlich­keiten vielleicht missachtet wurden. Nicht vergessen: Auch Humor hat seinen berechtigten Platz in der Aufarbeitung, es darf also zusammen gelacht werden.

Vielleicht gibt es Einzelheiten, die in der Krise besser waren als je zuvor. Als Führungskraft können Sie geändertes Verhalten und neu getestete Prozesse durch zeitnahes Feedback für die Entwicklung des Teams oder der Apotheke nutzen. In Teambesprechungen lassen sich durch die „drei b’s“ Schätze heben.

Die Fragen sind:

• Was wollen wir behalten?
• Was wollen wir beenden?
• Was wollen wir beginnen?

Wenn Sie mit Ihrem Team auf schwierige Wochen zurückblicken und diese Fragen klären, bekommen Sie nicht nur Informationen darüber, was sich bewährt hat und unbedingt auch nach der Krisen­situation beibehalten werden sollte, sondern auch, ob es Bereiche gibt, wo noch die Umstellung zurück auf „normal“ vergessen wurde, was zu Problemen führen kann. Auch Informationen nach dem Motto: „Bitte beim nächsten Mal nicht nochmal so“, können Sie gewinnen.

Resilienz – Lösung für alles?

Auf lange Sicht gesehen: Je stärker die Belastung wird, desto unerbittlicher werden die Mitarbeiter ihre Führungskraft hinterfragen. Sie werden von ihr erwarten, dass sie kluge Entscheidungen trifft und die Belange der Mitarbeiter nicht außer Acht lässt - zu Recht. Ein resilientes Team ist nicht die Lösung für ungünstige und ver­änderbare Arbeitsumstände. Das wird auf Dauer nicht funktionieren und wäre auch nur Symptom- anstatt Ursachenbehandlung. Führungskräfte, die in der Lage sind, für eine gesunde Arbeitsumgebung und Zusammenarbeit zu sorgen, fördern auch die Resilienz. |