Bringen Sie Ihre Apotheke auf Kurs!

Bei dieser Artikelserie geht es daher darum, einen Einblick in die Welt des Controllings zu geben. Nach einer allgemeinen Einführung über Controlling mit Kennzahlen im ersten Teil folgt im zweiten bzw. dritten Teil eine kurze und prägnante Vorstellung ausgewählter finanzieller sowie nichtfinanzieller Kennzahlen.

Informationen unterstützen Entscheidungsfindung

Die Übersetzungen wie „etwas steuern“, „etwas lenken“ oder auch „etwas unter Kontrolle haben“ des englischen Verbs „(to) control something“ veranschaulichen den Zweck des Controllings recht deutlich: Controlling ist eine Teilauf­gabe des unternehmerischen Managements, welches die Hauptaufgaben Planung, Kontrolle und Steuerung der Betriebs- und Ge-schäftsprozesse eines Unternehmens – Ihrer Apotheke – umfasst. Wichtige Informationen werden durch das Controlling bereitgestellt. Diese Informationen sind für die Entscheidungsunterstützung zur Erreichung gesteckter Ziele relevant, damit Sie Ihre Apotheke kontrolliert an die bestimmten Ziele steuern können.

Um betriebliche Sachverhalte quantitativ abbilden zu können, stützt sich das Controlling auf Kennzahlen. Durch Verknüpfung einzelner Daten lassen sich komplexe Sachverhalte in verdichteter Form darstellen. Auf diese Weise ermöglichen Kennzahlen eine Abbildung der komplexen Realität in Form eines vereinfachten Modells.

Kennzahlen fungieren dabei als zukunftsorientierte Frühindikatoren und vergangenheitsorientierte Spätindikatoren. Frühindikatoren sind Leistungstreiber, da sie Hinweise auf zukünftige Ergebnisse geben. Spätindikatoren messen das Ergebnis einer vorangegangenen Ursache, weshalb sie als Ergebniskennzahlen bezeichnet werden.

Beispielsweise lässt sich durch eine Steigerung des Rohertrags und Verringerung der Retaxationsquote (= Leistungstreiber) das Betriebsergebnis (= Ergebniskennzahl) positiv beeinflussen.

Ziel des Controllings ist es, Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Für die Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen ist es essenziell, das gesamte Team mit an Bord zu nehmen. Jeder Einzelne leistet seinen Beitrag zur Erreichung der gesteckten Ziele und Sicherung des eigenen Standortes – ein Bewusstsein hierfür zu schaffen, ist von großer Bedeutung. Durch Alternativabgaben beispielsweise können so manche Botenlieferung und mancher Neinverkauf umschifft werden. Zur Steigerung des Rohertrages lassen sich da­rüber hinaus – unter der Prämisse pharmazeutisch korrekt zu handeln – auch im kaufmännischen Sinne optimierte Empfehlungen forcieren.

Gesunder Menschenverstand und Gespür für das reale (zwischenmenschliche) Geschehen sollten dabei jedoch vor lauter Zahlen niemals außer Acht gelassen werden. Auch ist nicht alles für den Erfolg Notwendige – wie Sympathie und Empathie, die den Kunden, Mitarbeitern und Kollegen entgegengebracht werden – als nüchterne Zahl darstellbar.

Systematisierung von ­Kennzahlen

Kennzahlen lassen sich mathematisch in absolute und relative Kennzahlen unterscheiden. Absolute Kennzahlen umfassen z. B. Einzelwerte, Summen, Differenzen oder Mittelwerte. Bei relativen Kennzahlen handelt es sich um Verhältniskennzahlen. Hierbei werden zwei absolute Kennzahlen durch Bildung eines Quotienten ins Verhältnis zueinander gesetzt. Da relative Kennzahlen sich im Gegensatz zu absoluten Kennzahlen nicht nur auf einen einzelnen Sachverhalt beziehen, ist ihre Aussagekraft im Vergleich größer.

Beziehen sich Kennzahlen auf ­bestimmte Ziele, so lassen sich finanzielle Kennzahlen u. a. in Rentabilitäts- bzw. Erfolgskennzahlen und Liquiditätskennzahlen unterscheiden. Diese eher traditionellen Kennzahlen bauen in der Regel auf historischen Daten des externen Rechnungswesens auf. Finanziellen Kennzahlen stehen vielfältige nichtfinanzielle Kennzahlen gegenüber, welche weitere zukünftig den Erfolg beeinflussende und prozessbezogene Messgrößen wie Zeit und Qualität berücksichtigen.

Anforderungen an ­Kennzahlen

Einzelne Kennzahlen haben jedoch nur eine begrenzte Aussagekraft. Die Aussagekraft kann durch Kombination mehrerer Kennzahlen erhöht werden. Stehen mehrere Kennzahlen in einer Beziehung zueinander, ergänzen sie sich oder erklären einander, so wird von einem Kennzahlensystem gesprochen. Betrachten Sie Kennzahlen daher möglichst nicht isoliert, da diese im wechselseitigen Zusammenhang zueinander stehen. Zur Wahrung der Übersichtlichkeit, Effizienz und Wirtschaftlichkeit sollte man sich jedoch auf wenige, aber entschei-dungsrelevante Kennzahlen beschränken.

Damit eine inhaltliche und zeitliche Vergleichbarkeit von Kennzahlen sowohl intern als auch zwischen verschiedenen Apotheken möglich ist, sind bestimmte Kriterien zu erfüllen. Die inhaltliche Vergleichbarkeit ist gegeben, wenn die herangezogenen Kennzahlen sich auf den gleichen Betrachtungsgegenstand beziehen, in der gleichen Verdichtung vorliegen, die gleiche Genauigkeit aufweisen und auf gleicher Berechnungsgrundlage beruhen (zu beachten sind z. B. verschiedene Gewinndefinitionen). Ein sinnvoller Vergleich (Benchmarking) von Apotheken untereinander ist nur möglich, sofern auch gleiche Rahmenbedingungen wie die Lage, das Wettbewerbsumfeld und die Kundenstruktur zugrunde liegen (z. B. Center-Apotheke, Ärztehaus-Apotheke, Innenstadtlage, länd­liche Lage). Eine zeitliche Vergleichbarkeit lässt sich durch die Entsprechung sowohl der Erhebungszeiträume als auch der Er­hebungszeitpunkte erreichen.

Um Kennzahlen als Steuerungs­instrument zu verwenden, ist die Beeinflussbarkeit ein wichtiger Faktor. Von außen vorgegebene, nicht veränderbare Rahmenbedingungen sind ungeeignet für Kennzahlen. In der Apotheke betrifft dies insbesondere den verschreibungspflichtigen Bereich. Weder auf das Verordnungsverhalten der Ärzte noch auf die Preise kann Einfluss genommen werden. Grundsätzlich ist es daher empfehlenswert, bei der Ermittlung von Kennzahlen beispielsweise eine Trennung von Rx und nonRx etc. vorzunehmen. |

Geelke Eggers, 
PTA und M. Sc. ­(Wirtschaftswissenschaft)

In einer der nächsten Ausgaben der AZ lesen Sie Teil 2 zum Thema „Finanzielle Kennzahlen“.