Leistungstreiber erkennen und entwickeln

Es gibt Kompetenzen, ohne die eine Apotheke in ernsthafte Schwierigkeiten geraten würde, weil sie Leistungstreiber sind und damit unverzichtbare Fähigkeiten. Und darum ist ein zielgerichteter Kompetenzaufbau zwingend er­forderlich. Dazu ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin verfügt über ein hervorragendes Organisationsgeschick. Ihre Fachkompetenz steht außer Frage. Das Problem: Einen Großteil ihrer Arbeitszeit verbringt sie im Kundengespräch. Und die professionelle Gestaltung der Kundenkontakte gehört nicht zu ihren Stärken. Es fällt ihr schwer, zum Kunden ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. Eines Tages lässt ein Kunde seinem Ärger freien Lauf: „Was haben Sie denn da für einen Nichtsnutz unter Ihren Mitarbeitern! All diese Zahlen, die verwirren mich nur. Schließlich geht es um meine Gesundheit!“

Was tun? Dass die Mitarbeiterin ab sofort nur noch Organisationsaufgaben erledigt, ist unmöglich – der Apothekenleiter braucht sie im Handverkauf. Wenn er mit ihr weiterhin zusammenarbeiten will, muss sie die Kompetenz zum Beziehungsaufbau erlernen.

Ein weiteres Beispiel: Ziel ist es, die Kunden anzusprechen, um mehr Zusatzverkäufe zu generieren. Doch die Mitarbeiter haben Hemmungen, die Beratung offensiv anzugehen und neben den verordneten Medikamenten weitere Produkte zu empfehlen. Die Bedenken dabei: „Wenn ein Kunde mit einem Harnwegsinfekt sein Rezept einlöst, ist es dann richtig, wenn ich ihm auch noch einen Tee empfehle? Vermutet er dann nicht, ich wolle ihm etwas unterschieben?“ Dabei wird vergessen: Viele Kunden wünschen es geradezu, dass die Mitarbeiter auf der Basis ihrer Erfahrungen Empfehlungen aussprechen.

Die Kundenwahrnehmung ist entscheidend

Das Apothekenteam muss vor allem diejenigen Kompetenzen aufbauen und stärken, die in der Wahrnehmung des Kunden von besonderer Bedeutung sind. Wenn der Apothekenleiter zum Beispiel weiß, dass für viele Kunden Dinge wie Vertrauensaufbau, Freundlichkeit und Zuvorkommenheit von größter Bedeutung sind, sollten möglichst alle Mitarbeiter über diese Fähigkeiten verfügen. Er sollte zunächst einmal dafür sorgen, dass die existenziellen Kompetenzlücken mithilfe geeigneter Fortbildungsmaßnahmen geschlossen werden, also diejenigen, die letztendlich rasch zu einer großen Kundenunzufriedenheit führen – und damit zu Umsatzeinbußen.

Nochmals zurück zu der Mitarbeiterin mit der hohen Fach-, aber der geringen Beziehungskompetenz: Der Apothekenleiter sollte prüfen, welche Veränderungen bei ihr notwendig sind, damit sie zum Beziehungs- und Vertrauensaufbau fähig ist. Ohne diese Kompetenz kann er sie zukünftig nicht ins Kunden- und Beratungsgespräch schicken.

Kundenwünsche und -verhalten analysieren

Woher soll der Apothekenleiter wissen, welche Kompetenzen in der Kundenbewertung von höherer Relevanz sind als andere? Nun, um die Kompetenzen festzustellen, die für die Kunden von Be­deutung sind, kann er eine Kundenbefragung durchführen. Er sollte sich von einem Experten bei der Formulierung und Auswertung des Fragebogens unterstützen lassen, damit er genau die ­Ergebnisse erhält, die er benötigt, um die Apotheke kompetenzorientiert auszurichten.

Zudem sollte er in der Teamsitzung die Frage diskutieren: „Welche Kompetenzen liegen unseren Kunden besonders am Herzen?“ Das Eingangsbeispiel hat gezeigt, dass soziale und emotionale Fähigkeiten und die Kompetenz zum vertrauensvollen Beziehungsaufbau in der Kundenwahrnehmung meistens einen hohen Stellenwert genießen.

Dann überprüft er die Bereiche, in denen die Gefahr groß ist, dass es zu Konflikten kommt, etwa die Reklamationsgespräche: Hier fallen harte, oft aber auch wahre Worte. Der Kunde sagt unverblümt, womit er unzufrieden ist. Also: Lassen Reklamationen Rückschlüsse auf Kompetenzen zu, die von den Kunden vermisst werden und bei denen ein Kompetenzausbau notwendig wäre?

Als Ergebnis der Analysephase liegt dem Apothekenleiter eine Liste an Soll-Kompetenzen vor, die aus Kundensicht Leistungs­treiber und damit unerlässlich für den Erfolg sind.

Kompetenzlückenprofil erstellen

Nachdem der Apothekenleiter einschätzen kann, welche Soll-Kompetenzen notwendig sind, beantwortet er die Frage, wie es bei jedem einzelnen Mitarbeiter um die tatsächliche Ausprägung dieser Kompetenzen bestellt ist. Ergebnis sollte ein Kompetenzlückenprofil der Mitarbeiter sein: Indem er den Kompetenz-Istzustand analysiert, kann er genau sagen, wo und in welchem Ausmaß Kompetenzschwächen vorliegen. Bei der einen Mitarbeiterin ist es der Beziehungsaufbau, bei dem anderen Mitarbeiter die Beratungsfähigkeit – er steuert zu rasch auf den Abschluss zu. Das ist von Nachteil, denn die Kundenbefragung hat ergeben, dass die Kunden eine allzu offensichtliche Abschlussorientierung überhaupt nicht gutheißen.

Kompetenzlücken schließen

Jetzt kann der Apothekenleiter diejenigen Aktivitäten und Maßnahmen festlegen, die zur Schließung der Kompetenzlücken führen. Das muss nicht immer der aufwendige Besuch eines Seminars ein. Zuweilen genügt es, sich im Team gegenseitig zu unterstützen. Ein möglicher Fortbildungsplan könnte wie folgt aussehen:

• Eine Mitarbeiterin besucht ein Seminar, in dem es um das Beziehungsmanagement geht.
• Ein anderer Mitarbeiter wird in den nächsten Wochen vom Apothekenleiter und einer Kollegin dabei unterstützt, die Beratungskompetenz zu stärken.
• Das Team erhält eine interne Schulung, damit die Mitarbeiter in Zukunft nicht mehr zu rasch auf den Abschluss zusteuern und die Blockaden vor dem Zusatzverkauf abgebaut werden. Zudem soll die Fähigkeit geschult werden, aktiv Empfehlungen auszusprechen.

Fazit

Beziehungsaufbau, Beratungskompetenz, Zuhören, Zusatzverkauf: Es gibt Kompetenzen, ohne die die Apotheke in Schwierig­keiten geraten würde. Die kompetenzorientierte Fortbildung unterstützt den Apothekenleiter, diesen Kompetenzen auf die Spur zu kommen und sie gezielt auf- und auszubauen. Eine Apotheke, in der die Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter und auch des Apothekenleiters strikt an den Kundenerwartungen ausgerichtet ist, hat gute Chancen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. |