Alles gehört auf den Prüfstand!

Manche Apothekenleiter ahnen gar nicht, welche ungenutzten Potenziale in der Apotheke schlummern. Eine Potenzial­analyse unterstützt sie dabei, Schwächen aufzudecken, Optimierungspotenzialen auf die Spur zu kommen und notwendige Qualifizierungsmaßnahmen vorzunehmen. Neben grundsätz­lichen Fragen zur Struktur der Apotheke sollte eine Potenzialanalyse vor allem Fragen zu den Kompetenzen der Mitarbeiter und des Apothekenleiters umfassen.

Prozesse und Abläufe unter der Lupe

Beginnen wir mit den grundsätzlichen Fragen zu den Abläufen und Prozessen. Nehmen wir als Beispiel die Neukundengewinnung. Der Apothekenleiter sollte eruieren, wie oft seine Mitarbeiter die Kunden darum bitten, bei Zufriedenheit die Apotheke zu empfehlen. Wer dies nicht leistet, verbaut sich die Chance, zufriedene oder gar begeisterte Kunden als „Werbechefs“ einzusetzen, die für einen stetigen Nachschub an Interessenten und Kunden sorgen.

Darüber hinaus gilt: Ein Kunde, der sich im Verwandten- und Bekanntenkreis sowie am Arbeitsplatz positiv über die Apotheke und das serviceorientierte Team äußert, spricht aus voller Überzeugung und wirkt höchst glaubwürdig – und trägt dazu bei, die Reputation der Apotheke zu steigern.

Ähnliches ist beim Zusatzverkauf zu beobachten: Wenn ein Kunde etwa eine Augencreme kauft, ist es opportun, ihm weitere Produkte derselben Serie anzubieten, nach dem Motto: „Wenn Ihnen die Augencreme weiterhilft, kann ich Ihnen auch das folgende Produkt empfehlen …“ Ergibt die Potenzialanalyse, dass die Mitarbeiter die Möglichkeiten des Zusatzverkaufs selten oder nie ergreifen, eröffnet sich ein großer Bereich mit brachliegenden Umsatzpotenzialen.

Die Kompetenzen der Mitarbeiter analysieren

Wer Engpässe oder Optimierungsbedarfe feststellt, verfügt über Erfolg versprechende Ansatzpunkte, um zu substanziellen Verbesserungen zu gelangen. Manchmal liegen diese im organisatorischen Bereich oder im Einkauf. Hier kann der Apothekenleiter durch kritische Selbstbefragung prüfen, ob es etwa Verschwendung im Einkauf gibt, sodass sich dort Einsparpotenziale ergeben. Meistens jedoch haben die Verbesserungsoptionen mit den Kompetenzen der Mitarbeiter zu tun: Wer die Weiterempfehlung als Akquisitionsstrategie und den Zusatzverkauf als Umsatzbringer nutzen möchte, benötigt dafür entsprechend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter. Wenn der Apothekenleiter eine Kompetenzanalyse durchführt und diesbezüglich Kompetenzlücken feststellt, so ist es zielführend, die Mitarbeiter darin schulen zu lassen, zum Beispiel eine Weiterempfehlungsbitte zu äußern und Zusatzverkäufe zu generieren. Im Fokus steht, die Kompetenzlücken zu schließen und die Stärken der Mitarbeiter konsequent zu nutzen.

Diese Zielsetzung hat nicht nur den schnellen Umsatzanstieg im Blick. Wer seinen Teammitgliedern die Chance gibt, ihre Stärken auszuspielen, sorgt für zufriedenere und motiviertere Mitarbeiter, die sich gern für die Erreichung der Apothekenziele engagieren. Es ist hilfreich, wenn die individuellen Ziele der Angestellten mit den Apothekenzielen weitgehend übereinstimmen oder zumindest kompatibel sind. Das heißt: Eine Beteiligung der Mitarbeiter an der Festlegung der Apothekenziele trägt genauso zur Motivation bei wie der Versuch, ihre Zielsetzungen zu berücksichtigen.

Kompetenzdefizite ent­decken und beheben

Damit der Apothekenleiter potenzial- und stärkenorientiert führen kann, ist es notwendig, die Stärken und Potenziale genau und im Detail benennen zu können. Dabei genügt keine „Pi-mal-Daumen“-Einschätzung. Voraussetzung ist vielmehr eine professionelle Vorgehensweise: Der Apothekenleiter überlegt sich für jeden Arbeitsplatz und für jeden einzelnen Mitarbeiter jeweils die wichtigsten Kompetenzen, die dieser haben sollte, um optimale Leistungen erbringen und bestmögliche Ergebnisse erreichen zu können. Das können Aspekte sein wie die Kunden­zugewandtheit, die Fähigkeit, das Kunden­interesse zu wecken, die Bedarfsanalyse, die Produktpräsentation, die Nutzenargumentation, die Einwandbehandlung und die Kompetenz, den Abschluss herbeizuführen. Aber auch Punkte wie Eigenmotivation, Empathie­fähigkeit und das Interesse, eine gute und förder­liche Beziehung zu den Kollegen und dem Apothekenleiter aufzubauen, sind relevant.

Welche der genannten Aspekte und Punkte für die Apotheke von besonderer Bedeutung sind, muss der Apothekenleiter entscheiden. Hinzu kommt: Der Abgleich zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters liefert gleichfalls Hinweise auf Potenziale, die entwickelt, und Stärken, die noch weiter ausgebaut werden sollten.

Führungskompetenzen überprüfen

Eine anregende und zufriedenstellende Tätigkeit spielt für die Mit­arbeiterzufriedenheit häufig eine größere Rolle als das Gehalt und andere monetäre Aspekte – das belegen Umfragen wie die der Manpowergroup Deutschland zur Arbeitsmotivation deutscher Arbeitnehmer. Demnach ist ein spannender Job, der in einem Team, in dem man sich wohlfühlt, erfolgreich absolviert werden kann, vielen Arbeitnehmern oft sogar wichtiger als die Bezahlung und trägt erheblich zur Arbeitszufriedenheit bei – und eine höhere Arbeitszufriedenheit wirkt sich meistens positiv auch auf die Leistungsfähigkeit aus. Darum ist es vor allem der mitarbeiterorientierte Führungsstil des Apothekenleiters, der die Mitarbeiter dazu motiviert, ihre Potenziale am Arbeitsplatz auch tatsächlich aktivieren zu wollen. Voraussetzung ist aber natürlich, dass das Gehalt nicht als zu gering angesehen wird, denn wenn ein Mitarbeiter sich unterbezahlt fühlt, so wird er auch an der tollsten Stelle wenig Spaß haben.

Das heißt: Ein guter Chef ist immer noch der größte Baustein, der dazu beiträgt, dass Mitarbeiter bereit sind, alle Potenziale, Fähigkeiten und Stärken für die Apotheke einsetzen zu wollen. Und darum gehören selbstverständlich auch die Kompetenzen des Apothekenleiters unter die Analyselupe. Er muss sich fragen (lassen), welche Kompetenzen er selbst ausbauen muss, um ebenfalls den bestmöglichen Beitrag zum Apothekenerfolg leisten zu können.

Der Blick von außen

Der erste Schritt zur Potenzialentfaltung und Potenzialentwicklung besteht darin, die Abläufe und Prozesse sowie die Kompetenzen der Mitarbeiter und des Apothekenleiters zu analysieren, gegebenenfalls mithilfe eines Kollegen oder eines externen Beraters. Denn gerade der „Blick von außen“ hilft beim Aufspüren brachliegender Poten­ziale, die der Chef selbst nicht zu entdecken vermag, weil er zu nah dran ist in der eigenen Apotheke.

Letztendlich ist ein neues Potenzialbewusstsein notwendig: Die Verschwendung oder Zerstörung von Mitarbeiterpotenzialen darf nicht sein. Es liegt in der Verantwortung engagierter Apothekenleiter, sich der aktiven Entwicklung aller Potenziale, die der Erreichung der Apothekenziele und dem Wachstum der Mitarbeiter dienen, zu widmen. |