Fairness und Transparenz als A und O

Wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg einer Apotheke ist nicht nur der zufriedene Kunde, sondern auch der zufriedene Mitarbeiter. Ein gutes Betriebsklima mit motiviertem Personal zahlt sich aus. Die Kunden spüren meist ganz genau, wie die Stimmung in der Apotheke ist. Gespräche mit Apothekenmit­arbeitern zeigen, dass häufiger Anlass für Missmut eine als nicht fair oder als wenig transparent empfundene Personalplanung darstellt. Organisatorisches Geschick und Einfühlungsvermögen des Apothekenleiters sind gefragt. Gegenseitiger Respekt und Verständnis innerhalb des Teams wirken sich positiv aus. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels kann sich keine Apotheke unzufriedene Mitarbeiter und ein schlechtes Betriebsklima leisten. Im Fokus steht: Wie kann Personalmanagement gelingen?

Das Spannungsfeld, in dem die Planung des Personals durchgeführt werden muss, liegt in der Berücksichtigung der wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens auf der einen Seite und der Mitarbeiterzufriedenheit auf der anderen Seite. Das macht ein professionelles Personalmanagement aus. Beispielsweise ist es für den einen Mitarbeiter vorteilhafter, vormittags zu arbeiten, für den anderen wiederum ist der Nachmittag günstiger. Generell ist es für viele eine Herausforderung, Familie und Beruf zu vereinen. Ein Entgegenkommen vom Betrieb, wo immer möglich, stärkt die Arbeitszufriedenheit. Die Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder sind also durchaus sehr unterschiedlich und müssen mit den Betriebserfordernissen und den Erwartungen der Kollegen koordiniert werden.

Personalplanung hat das Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der Apotheke durch einen möglichst idealen Einsatz der vorhandenen Mitarbeiter zu steigern. Personalplanung verteilt sich auf mehrere Teilbe­reiche, die unterschiedlich je nach Betrieb berücksichtigt werden müssen. Im Einzelnen handelt es sich um die Personalbestands-, Personaleinsatz- und Personalbedarfsplanung, aber auch um die Bereiche Personalentwicklung, Personalbeschaffung und Personalfreisetzung.

Im Rahmen einer Personalbestandsplanung, oder noch tiefer­gehend bei einer Personaleinsatzplanung, wird zunächst der Ist-­Zustand des Betriebes ermittelt. Wer arbeitet wann, wo und was? Berücksichtigt wird die Zuordnung der Mitarbeiter in ihre Aufgabengebiete. Diese erfolgt je nach Qualifikation und Leistungsfähigkeit. Die Ermittlung des Ist-Zustandes ist Voraussetzung für weitere Managementschritte. Sie allein reicht nicht aus. Wichtig ist auch die Personalbedarfsplanung, also die Feststellung des personellen Soll-Zustandes. Dafür werden betriebsindividuelle Kennzahlen ermittelt und zukünftige Entwicklungen und Bedarfe mit einberechnet. Als Konsequenzen aus diesen Planungsschritten kann es entweder notwendig sein, das Personal aufzustocken oder auch Personal „freizusetzen“. Ebenfalls gehört hierzu der Bereich der Personalentwicklung, der sich in erster ­Linie der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter widmet.

Personalplanung ist ein wichtiger Baustein der Unternehmensplanung. Je größer und vielschichtiger ein Betrieb ist, desto wichtiger ist der professionelle Umgang mit diesem Thema. Grundsätzlich geht es darum, den Ist-Zustand zu kennen, mit dem Soll-Zustand abzugleichen und vorausschauend unter Berücksichtigung aller Kennzahlen die Beschaffung, die Verwaltung und die Verteilung des Personals zu planen. Das klingt sehr theoretisch. Es bleibt einem Betrieb, der erfolgreich den Per­sonaleinsatz organisieren will, ­jedoch nicht erspart, sich mit der „grauen“ Theorie auseinanderzusetzen und sie in der Folge mit ­Leben zu erfüllen.

Optimale Personalplanung ist auch in der Apotheke nicht einfach. Dienstpläne müssen zusammengestellt und zudem immer wieder von Neuem angepasst ­werden. Es geht um Zeiterfassung, Notdienst- und Urlaubs­planungen und vieles mehr. Der Einsatz von Software-Lösungen sollte hierbei Standard sein. Handschriftliche Pläne werden schnell unübersichtlich und schöpfen nicht die Möglichkeiten aus, die die digitale Datenverarbeitung bietet. Eine „Zettelwirtschaft“ sollte der Vergangenheit angehören. Es gibt zahlreiche, auch speziell auf die Situation der Apotheken ausge­legte Software-Lösungen. Ebenso bieten Warenwirtschaftssysteme teilweise entsprechende Tools an.

Gerade in der Apotheke ist gutes – und auch motiviertes – Personal der Schlüssel zum Erfolg. Und ­gutes Personalmanagement ist weit mehr als ein guter Dienstplan. Fragen, denen sich eine jede Apotheke stellen sollte, sind zum Beispiel: Wann wird welches Personal benötigt? Wie können sowohl Über- als auch Unterbe­setzungen vermieden und Reserven für Spitzenzeiten ausgenutzt werden? Wie erreichen wir eine transparente und gerechte Dienstplanung? Wie werden Arbeits­zeiten korrekt und übersichtlich erfasst? Wie kann der Notdienst fair organisiert werden? Wer springt im Urlaubs- oder Krankheitsfall ein? Alles Fragestellungen, denen sich jede Apotheke ­annehmen sollte.

Erfolgreiche Mitarbeitereinsatzplanung bedeutet, das Arbeitsaufkommen realistisch zu prognostizieren und passende Einsatzpläne zu entwickeln. Auf die Apotheke projiziert heißt das, zwei unterschiedliche Personalbereiche getrennt zu betrachten. In den meisten Apotheken arbeiten Teams bestehend aus pharmazeutischem und nicht-pharmazeutischem Personal. Laut Apothekenbetriebsordnung muss insbesondere das pharmazeutische Personal in ausreichender Zahl vorhanden sein. Das hat selbstverständlich auch Konsequenzen im Hinblick auf die Betriebsführung.

Wie kann eine Apotheke eine individuelle Personalbedarfsplanung durchführen? Für den Einsatz des pharmazeutischen Personals muss die Kundenfrequenz ermittelt werden. Die Frage ist, an welchem Wochentag und zu welcher Uhrzeit ist der Kundenstrom wie groß? Durchgeführt werden kann die Kundenfrequenzanalyse mittels Strichliste oder einfacher durch ­direkte Entnahme der entsprechenden Daten aus dem Warenwirtschaftssystem. Es versteht sich von selbst, dass eine solche Kundenzählung zu möglichst ­repräsentativen Zeiträumen und auch über eine längere Zeit, beispielsweise über vier bis sechs Wochen, durchgeführt werden sollte.

Ziel sollte sein, einen möglichst detaillierten Überblick über den Arbeitsanfall im HV-Bereich zu erhalten. Auch weitere Tätigkeiten des pharmazeutischen Personals wie zum Beispiel Anfertigungen von Rezepturen müssen berücksichtigt werden. Nach Berechnung des Arbeitsbedarfes folgt die Festlegung der Einsatzzeiten der Mitarbeiter. Vollzeit und Teilzeit, Urlaubszeiten, Erkältungszeit, Krankenstand, personalintensive Sonderaktionen, Öffnungszeiten, Geschäftslage und die Kundenfrequenz der Apotheke sind unter anderem Punkte, die berücksichtigt werden müssen. Beim nicht-pharmazeutischen Personal orientiert sich die Einsatzplanung hauptsächlich am Bestell- und Lieferrhythmus des Großhandels. Doch auch individuell sehr unterschiedliche weitere Aufgaben der PKAs müssen einberechnet werden.

Krankheitsausfälle als ­Konfliktauslöser

Zum Personalmanagement gehört jedoch weit mehr als Personalplanung. Auch mit Konfliktauslösern muss umgegangen werden. Ein häufiges Stressthema ist der Krankenstand, vorhersehbarer und erst recht ungeplanter. Selbstverständlich werden Krankschreibungen im Normalfall nicht leichtfertig in Anspruch genommen beziehungsweise ausgestellt. Kranke Mitarbeiter sollen sich erholen können. Infektionsschutz geht zudem vor. Ein Problem stellt jedoch der „ewig kranke“ Kollege dar. Leicht entsteht hier – berechtigt oder ­unberechtigt – Unmut im Team. Der Apothekenleiter sollte ein Gespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter nicht scheuen. Fingerspitzengefühl ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation. Einfach ist es nicht, aber es lohnt sich, rechtzeitig nachzufragen, auch um etwaige Ursachen, die in der Apotheke selbst begründet sind, aufzudecken und gegebenenfalls Veränderungen bewirken zu können. Zudem sollte auch auf das restliche Team eingegangen werden, damit sich die „Fronten“ nicht unnötig verhärten.

Situationen wie lange Krankschreibungen bei schweren Erkrankungen oder nach einem Unfall sind ebenfalls belastend. Ist zudem die Krankheitsdauer nicht vorhersehbar, wird die Personalplanung zu einem anspruchsvollen Balanceakt. Frust der gesunden Mitarbeiter sollte weitgehend vermieden werden, da ansonsten das Betriebsklima nachhaltig beeinträchtigt werden kann. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch ein möglichst faires Vertretungssystem, das die Mitarbeiter gerecht einbindet. Ansonsten könnten weitere Ausfälle „provoziert“ werden. Einvernehmlich sollte geregelt werden, ob Überstunden ausgezahlt oder abgebummelt werden.

Reden ist Gold – nicht Schweigen

Wenn eine Apotheke auf zufriedene Mitarbeiter Wert legt, dann sollte sie für eine transparente und ­faire Planung sorgen. Es genügt selbstredend nicht, das einmalig zu tun. Vielmehr ist es ein fortwährender Prozess der Anpassung auf veränderte Bedingungen, der immer wieder auch die Flexibilität aller Beteiligten erfordert. Bei schlechter Planung wiederum kann die Motivation des Teams sinken. Schlimmstenfalls wenden sich Mitarbeiter ab und kündigen. Nicht immer sind solche Probleme für die Apothekenleiter ohne Weiteres ersichtlich. Nicht immer bemerken sie rechtzeitig entsprechende Entwicklungen. Transparenz, Fairness, Vertrauen und Stärkung der Verantwortlichkeiten sind hier die Zauberworte. Negativ wirken sich häufig aus: Über- als auch Unter­besetzungen, mangelhafte Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter und eine Arbeitsaufteilung, die als ungerecht oder wenig zielführend empfunden wird. Sowohl Unterbesetzungen als auch Überbesetzungen führen zu Stress. Letztere sind ­zudem betriebswirtschaftlich ungünstig. Insbesondere, wenn die „überzählige“ Arbeitskraft nicht sinnvoll kanalisiert wird.

Angesichts des Fachkräftemangels und einer häufig eher personell angespannten Situation in vielen Apotheken scheint der Fall einer Überbesetzung eher die Ausnahme zu sein und hört sich ein wenig nach einem Luxusproblem an. Bei genauerer Analyse ist eine schlechte Personalplanung und eine unklare Aufgabenverteilung häufiger der Fall als landläufig angenommen. Wertvolle Arbeitskraft wird nicht sinnvoll genutzt. Auf der anderen Seite ist es für die Apothekenleiter unerlässlich, auf die Bedürfnisse ihrer Angestellten so weit wie möglich einzugehen. Genauso wie die Teams insgesamt im Gespräch bleiben sollten. Unstimmigkeiten sollten wahrgenommen und darüber geredet werden. Denn Reden ist Gold – nicht Schweigen. |