Ich finde kein Personal, was tun?

Um ein attraktives Ziel zu definieren, empfahl sie die SMART-Formel. Jeder habe andere Ziele, aber ein Ziel sollte immer spezifisch („S“) sein und schriftlich festgelegt werden. Es sollte messbar („M“) sein, um prüfen zu können, wann es erreicht ist. Ein attraktives („A“) Ziel sei das Herzstück der Strategie für alle Beteiligten, aber es sollte auch realistisch („R“) formuliert sein. Die Bemühungen sollten zudem terminiert („T“) werden. Zu einem bestimmten Zeitpunkt sollte das Ergebnis also überprüft werden. Um Vertrauen in das Erreichen des Ziels zu gewinnen, sollten die vorhandenen Fähigkeiten und Verhaltens­weisen des Teams betrachtet werden. Denn niemand fange bei Null an, betonte Kock. Bei jeder neuen Aufgabe gebe es etwas, auf dem aufgebaut werden könne. Das Monitoring der Fortschritte bedeutet, Erfolge sichtbar zu machen und auch Teilerfolge zu „feiern“. Dabei helfe eine Feedback­kultur im Team, wozu unbedingt auch positives Feedback gehöre. Eine Strategie gegen Rückschläge, also Resilienz, bedeute optimistisch zu sein und in Möglichkeiten zu denken. Kock empfahl, am Ende des Tages an das beste Erlebnis des Tages zu denken und damit in den nächsten Tag zu starten. Situationen, die nicht zu ändern sind, sollten gelassen akzeptiert werden. Außerdem helfe ein Unterstützungsnetzwerk, das Feedback gibt, beispielsweise Kollegengruppen für den Erfahrungsaustausch. Im Vortrag gab Kock Tipps für die Umsetzung zu den Faktoren der Motivation in Apotheken und im Privatleben – und am Ende verriet sie den Spruch für ihre eigene Motivation. Es ist das Goethe-Zitat: „Erfolg hat drei Buchstaben: Tun!“ tmb

Was wünschen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heutzutage von ihrem Arbeitsplatz? Auf diese Frage ging die Apothekerin Juliane Spans zu Beginn ihres Vortrags ein. Als einen zentralen Wert nannte sie, dass Mitarbeiter auf Augenhöhe arbeiten und selbst mitdenken und mitgestalten möchten. Dies gelingt allerdings nur, wenn die Fähigkeiten des Einzelnen erkannt und gefördert werden und sie oder er die Möglichkeit bekommt, eigenverantwortlich zu handeln (Stichwort: Em­powerment). Dabei ist es wichtig, eine Richtung vorzugeben und Ziele zu formulieren. Zeitnah sollte dann überprüft und kommuniziert werden, wie Ziele umgesetzt werden. An dieser Stelle kommt Feedback ins Spiel, das heißt, die Mitarbeiter bekommen eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten oder ihren Leistungen, die als Orientierung dienen kann. Feedback sollte ausge­wogen und konstruktiv sein, dennoch kann es sowohl neutrale, positive oder negative Aspekte beinhalten. Wie Spans betont, führt dies im Idealfall zu Veränderung und Selbstreflexion.

Wie können Apothekeninhaberinnen und -inhaber dafür sorgen, dass ihr Team sich wohlfühlt? Mit welchen Teambuilding-Maßnahmen kann das erreicht werden? Das waren einige Fragen, um die sich der Expertinnen-Talk mit Jessica Weber von der Martinus-Apotheke in Dormagen und Daniela von Nida von der Alten-Apotheke in Groß-Zimmern unter Moderation von Dr. Benjamin Wessinger drehte.

Jessica Weber machte dabei gleich zu Beginn klar: „Teambuilding ist wie eine Familiengründung“ – und man müsse dann wie in einer Ehe ein Leben lang daran arbeiten. Das beginnt bei der Auswahl der Mitarbeiter und der Frage, mit wem man harmonisch zusammenarbeiten könnte. Es müsse auch auf persönlicher Ebene stimmen und natürlich müssten die richtigen Qualifikationen mitgebracht werden. Dabei sollte aber der Mensch an sich betrachtet werden, nicht nur seine beruflichen Qualifikationen. Im besten Falle entwickle sich dann eine „zweite Familie“. Das sieht Daniela von Nida ähnlich. Man müsse beim Teambuilding auch „Privates herauskitzeln“. Da geht es auch um den familiären Hintergrund und bestimmte Bedürfnisse, die sich daraus ergeben, z. B. für die Einteilung bei den Arbeitszeiten.

Von Nida kam auf die Bedeutung der richtigen Aufgabenverteilung zu sprechen. Ihr sei wichtig, dass jeder nach seinen Stärken arbeiten kann. Das bringe „positive Stimmung“ ins Team. Ihr Team sei grundsätzlich so aufgestellt, dass jeder die Arbeit mache, die ihm leicht falle. Weber pflichtete dem bei und nannte als Beispiel den PKA-Bereich. Die eine Kollegin erledige gern Lagerarbeit, die andere empfinde dies als Strafe – jeder suche sich „seine“ Arbeit, und am Ende der Verteilung sei bis jetzt noch keine Aufgabe übrig geblieben. Ein weiterer Faktor, der für gute Stimmung in der Apotheke sorgt, ist Musik. Bei Weber laufe sie in jedem Raum der Apotheke, überall andere, je nachdem, wer darin arbeitet. Die Abstimmung darüber mache Freude und bringe auch für Kunden Vorteile, da Hintergrund­musik – richtig ausgewählt – beruhigend wirke. „Für Diskretion in der Apotheke bringt das viel.“

Lohnt es sich, in der eigenen Apotheke pharmazeutische Dienstleistungen anzubieten? In den Augen von Apothekeninhaber und Wirtschaftswissenschaftler Stefan Göbel ist die Antwort auf diese Frage ganz eindeutig ja. Denn um die Wirtschaftlichkeit eines Angebotes sinnvoll einzuschätzen, sollte nicht nur eindimensional die Vergütung seitens der Krankenkassen berücksichtigt werden, sondern auch die positiven Nebeneffekte eines solchen apothekerlichen Angebots einkalkuliert werden. Und solche hat Göbel, der selbst bereits vor acht Jahren die Weiterbildung zum AMTS-Manager gemacht hat, bei der Durchführung von Medikationsanalysen gleich auf mehreren Ebenen beobachten können. So führt die intensive Beschäftigung mit verschiedenen Medikationen unweigerlich zu einem Lerneffekt. Anfänglich können sich Medikationsanalysen zeitintensiv gestalten, Durchführende sammeln aber rasch Erfahrung und werden damit auch effizienter. Dies steigert wiederum die Kompetenz (Kompetenzeffekt) der Apothekerinnen und Apotheker und verbessert die Beratungsqualität. Auch hat Göbel erlebt, dass sich seit der Einführung der Medikationsanalyse in seiner Apo­theke die Kommunikation mit den Ärzten verbessert hat. Dies ist ein langsamer Prozess, aber er berichtete über immer öfter vorkommende, aktive Rückfragen aus den umliegenden Praxen. Auch auf sein Team hat das Anbieten von Medikationsanalysen einen positiven Effekt. Über die Fälle kommen die Kollegen ins fach­liche Gespräch, wovon sie – aber auch die Patientinnen und Patienten – profitieren. In seiner Apotheke addieren sich Kompetenz, Lern- und Team­effekt zum Zufriedenheitseffekt – sowohl aufseiten der Kundschaft, die sich gut beraten fühlt und mittels Mund-zu-Mund-Propaganda und OTC-Einkäufen zu guten Umsätzen beiträgt, als auch aufseiten der Mit­arbeitenden. Dies hilft ihm sein aktuelles Personal zu halten und setzt auch Anreize für die Gewinnung neuer Kolleginnen und Kollegen. Gerade für den aktuell noch studierenden Nachwuchs ist die Möglichkeit pharmazeutisch-heilberuflich zu arbeiten ein echter Motivator, da ist sich Göbel sicher, der an der Universität Jena Medikationsanalyse lehrt. Mit einem Start noch lange zu warten, davon rät Göbel zusammenfassend eher ab: Wer jetzt anfängt, kann noch vom sogenannte „First-Mover-Effekt“ profitieren und ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz schaffen. gg

Es gibt sie, Apotheken, die genug Personal haben. Das kann an deren guten Lage liegen, aber auch daran, was in der Apotheke getan wird, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und zu halten. DAZ-Herausgeber Peter Ditzel hat für seine Reportagen in der DAZ bereits viele Apotheken besucht und gewährte in seinem Vortrag einen „kleinen Blick durch deren Schlüsselloch“. Was tun, um neue Mitarbeiter zu finden? Dass sich eine besondere Anzeige lohnen kann, zeigte das Beispiel um Apotheker Kay Klindwort, Lübeck. Er hatte es aufgrund seiner Lage besonders schwer, neues Personal zu finden. Deshalb ergriffen er und sein Team die Initiative und erstellten eine besondere, individuelle Stellenanzeige, in der sie ein klares Profil für die gesuchte neue Kollegin oder den gesuchten neuen Kollegen entwarfen. Sie fragten sich, welcher Typ Mensch zu der Stelle passt; welche Fähigkeiten diese Person haben soll, welche Stärken und welche Schwächen. Mit dem Programm „16Personalities“ erstellten sie eine Art Avatar dieser Person, z. B. mit Alter, Wohnort, Lebenssituation, Interessen und Hobbys. Daraus ergab sich schließlich die Stellenanzeige, mit der sich die gesuchte Person so stark identifizieren sollte, dass sie sagt: Das ist meine Stelle, mein nächster Arbeitsplatz, da muss ich mich bewerben. Das Konzept war erfolgreich, auf die Anzeige meldeten sich gleich mehrere Bewerber.

Wie gelingt es, gutes Personal zu halten? Kommunikation ist das A und O, so auch in den Apotheken von Blanka und Carsten Wagner, Filderstadt. Dort finden wöchentlich Teambesprechungen statt. Das Wichtigste wird in einem apothekeneigenen Handbuch aufgeschrieben und jedem zugänglich gemacht. Alle Filialleiter und alle führenden Mitarbeitenden essen einmal im Monat zusammen Mittag. Ditzel berichtete, dass sich gemeinsame solche Arbeitsessen in vielen erfolgreichen Apotheken, die er besuchte, bewährt haben. Außerdem sind die Hierarchien meist flach – alle duzen sich. Die Mitarbeitenden identifizieren sich mit ihrem Arbeitsplatz und werden ernst genommen. Gegenseitiges Vertrauen und eine gute Kommunikation, betonte Peter Ditzel, das ist das Wichtigste für eine gute Zusammenarbeit. js

Ob es eine verkrümelte Küche ist, sich kreuzende Urlaubspläne oder auch schwerwiegendere Probleme: Dass es in einem Apothekenteam zu Konflikten kommt, lässt sich kaum vermeiden. Minou Hansen, Leiterin der Rechtsabteilung der Apotheken­gewerkschaft Adexa und Business Coach, zeigte in ihrem Vortrag, wie man als Apotheken- oder Filialleitung in solchen Situationen am besten vorgeht. Keine gute Strategie ist es in der Regel, Konflikte zu ignorieren und darauf zu hoffen, dass sie sich von selbst auflösen. Zumal die dicke Luft auch wirtschaftliche Folgen haben kann: Zu viel Zeit, die für Wichtigeres benötigt wird, wird auf die Diskussion des Problems ver(sch)wendet, eine schlechte Stimmung im Team ist auch für Kunden spürbar und schlimmstenfalls kann sogar das knappe Personal abwandern. Wer das vermeiden will, sollte sich also um Konflikte im Team kümmern, rät Hansen. Der erste Schritt ist, die passende eigene Haltung einzunehmen: Konflikte sollten möglichst mit Freude angegangen werden, so die kommunikationsgeschulte Juristin. Nur genervt sein, bringt nicht weiter. Dass es Reibereien gibt, zeigt schließlich, dass man ein lebendiges Team hat. Und es ist gut, wenn sich darin unterschiedliche Charaktere finden. Das ermöglicht, Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und wahrzunehmen. Wenn alle die gleiche Sicht haben, kann schnell mal etwas übersehen werden. Hansen ermutigte: „Jeder Konflikt ist auch ein Impuls zur Verbesserung“. Apothekenleiterinnen und -leiter sind hier als Führungskraft gefragt, der die Mitarbeiter vertrauen. Um sich als eine solche „Kraft“ zu erweisen, müssen auch die Ressourcen stimmen. Personalführung gehört nicht zum Pharmaziestudium und ist nicht jedem in die Wiege gelegt. Fortbildungen, Coachings und/oder ein Eintauchen in die Kommunikationslehre von Friedemann Schulz von Thun können hier helfen.

Apotheker Gerrit Nattler ist Mitbegründer der Teamsoftware „apocollect“. Mit diesem Computerprogramm lassen sich apothekerliche Prozesse verbinden und das Unternehmen Offizin souverän und effizient organisieren. Das soll Arbeitsstress reduzieren und die Zufriedenheit der Mitarbeiter und des Apothekenleiters erhöhen. Durch die Informationsflut mit E-Mails, Chats und Meetings findet sowohl bei der Apothekenleitung, als auch bei den Mitarbeitern eine Reizüber­flutung statt, die in Stressempfinden ausartet, konstatiert Nattler. Um dieses Problem zu lösen, werden bei der Teamsoftware Nachrichten gebündelt, sodass nicht alle Mitarbeiter jede Botschaft bekommen. Jeder Teamkollege erhält nur die Nachrichten, die für seine Aufgabengebiete relevant sind. Diese Reduktion auf das Wesentliche schafft Fokus. Die Nachrichten und Informationen einzelner Themen­gebiete werden gebündelt, sodass zu einer Angelegenheit alle Nach­richten und Auskünfte an einem Ort zu finden sind. So können leicht Zusammenhänge erkannt werden und alle, die sich mit einem Thema beschäftigen, haben dieselben Informationen – egal ob Halbzeitkraft oder nach dem Urlaub.