Bringen Sie Ihre Apotheke auf Kurs!

Nichtfinanzielle Kennzahlen sind sogenannte Leistungstreiber bzw. Frühindikatoren, die den Erfolg beeinflussende Messgrößen umfassen. Hierbei stehen Aspekte wie die Entwicklung im Markt, der Kunde, interne Prozesse und die Mitarbeiter im Fokus. Um Kundenwünsche zu erfüllen und Umsatzsteigerungen mit möglichst geringen Kosten zu erzielen, sollten die Prozesse hinsichtlich Dauer, Aufwand und Qualität entsprechend ausgerichtet sein.

Wechselwirkungen zwischen Kennzahlen

Zwischen verschiedenen Kennzahlen bestehen Wechselwirkungen, was sich beispielhaft besonders gut ausgehend vom Lager nachvollziehen lässt. Beim Lager gilt es, die optimale Balance zu finden. Einerseits soll eine gute Lieferfähigkeit erzielt werden – was Einfluss u. a. auf die Kennzahlen Kundenzufriedenheit, Defekt- und Neinverkaufsquote und somit wiederum auf die Finanzkennzahlen Umsatz und Rohertrag hat. Andererseits sollte das Lager nicht zu sehr belastet werden, was sich auf Kennzahlen wie Kapitalbindung, Lagerwertverluste etc. auswirkt.

Das Bestellverhalten steht dabei in einer Wechselbeziehung sowohl zum Lagerbestand als auch zu den zu erzielenden Einkaufskonditionen, welche sich ihrerseits wiederum auf den Rohertrag auswirken. Bei Schnelldrehern erweist sich oftmals der Einkauf größerer Mengen zur Erzielung besserer Einkaufskonditionen beispielsweise durch Direktbezug über den Hersteller als sinnvoll. Hierbei wird die Kennzahl Lagertiefe beeinflusst, welche sich aus dem Quotienten aus der Anzahl der Packungen eines Artikels und der gesamten Anzahl der Packungen im Lager berechnet.

Die Lagerbreite hingegen bestimmt sich aus der Anzahl der unterschiedlichen Lagerartikel im Verhältnis zur gesamten Anzahl der Packungen am Lager. Eine gute Lieferfähigkeit bei hetero­genen Kundenwünschen geht daher mit einer entsprechend hohen Lagerbreite einher.

sollten bei der Generierung von Kennzahlen möglichst separat erfasst werden, da sie ggf. einer gesonderten Betrachtung und Handlungsempfehlung unterliegen. Schließlich binden Hochpreiser überproportional das Kapital und bergen darüber hinaus ein erhöhtes Risiko, weitere Kosten zu verursachen, wie Lagerwertverluste bei Verfall. Bei einer Retoure belasten Hochpreiser übermäßig die Retourenquote.

Für ein auf die Nachfrage angepasstes Lager bedarf es der aktiven Mitarbeit des gesamten Teams. Durch eine gute Kommunikation innerhalb des Teams – insbesondere zwischen HV-Personal und Einkauf – lassen sich aktiv Lagertiefe, Lagerbreite sowie Lieferfähigkeit und letztendlich die damit verbundenen Finanzkennzahlen wie z. B. der Rohertrag positiv beeinflussen:

• Präparate, die häufig und gern empfohlen werden, sollten zu guten Konditionen eingekauft werden.
• Bei äquivalenten Produkten sollte jenes mit dem höchsten Rohertrag forciert werden.
• Alternativabgaben ersparen Abholvorgänge, Botenfahrten oder gar Neinverkäufe und halten ggf. das Lager schlanker.
• Falls es dennoch zu einem Neinverkauf kommt, erfassen Sie diesen. Artikel mit mehrmaligen Neinverkäufen innerhalb eines bestimmten Zeitraumes sollten ans Lager gelegt werden.
• Eine regelmäßige und rechtzei­tige Lagerbereinigung entlastet das Lager sowohl monetär als auch mengenmäßig und minimiert Lagerwertverluste.
• Anreizsysteme können ein erwünschtes Verhalten unter­stützen.

Abbildung kritischer Faktoren

Zur Identifikation kritischer Faktoren eignet sich der Einsatz einer Strategy Map. Dabei handelt es sich um eine Strategielandkarte, mit welcher sich systematisch ­Ursache-Wirkungsbeziehungen grafisch darstellen lassen. Die Strategy Map verbindet verschiedene Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter) miteinander. Annahmen über die Zusammenhänge lassen sich somit visualisieren und nachvollziehbar darstellen.

Beispielhaft lassen sich folgende nichtfinanzielle Kennzahlen nennen und den einzelnen Perspek­tiven zuordnen:

• Kundenkennzahlen: Kunden­zufriedenheit
• Prozesskennzahlen: Defekt- und Neinverkaufsquote, Retourenquote, Retaxationsquote, Kunden pro Produktivstunde, Kosten pro Kunde, Warenkorb pro Kunde
• Mitarbeiterkennzahlen: Mit­arbeiterzufriedenheit, Fluktua­tionsquote, Fortbildungen

So verschieden Apotheken unter­einander sein können, so unterschiedlich mögen auch ihre Kennzahlen sein. Es ließen sich unzählige nichtfinanzielle Kennzahlen aufzählen – der Fantasie für wei­tere Kennzahlen sind dabei keine Grenzen gesetzt. Jedoch ist es nicht das Ziel, eine Kennzahlenflut zu generieren und etwas zu messen, weil es sich messen lässt. Die Schwierigkeit besteht darin, die wesentlichen – für Ihre Apotheke individuell – erfolgskritischen Faktoren zu identifizieren, wobei der Einsatz einer Strategy Map Sie unterstützen kann.

Zentrale Leistungstreiber identifizieren

Bei der Auswahl von nichtfinan­ziellen Kennzahlen gilt es, die zentralen Leistungstreiber des Apothekenerfolgs zu identifizieren. Kennzahlen können dabei einen dualen Charakter aufweisen. Naturwissenschaftlich betrachtet sind Kennzahlen eine vereinfachte, möglichst prägnante Modelldarstellung der komplexen Realität, die dem Aufzeigen von Optimierungspotenzialen und der Erfolgsmessung dient. Hieraus lassen sich die zwei Leitfragen „Werden die richtigen Dinge gemessen?“ und „Werden die Dinge richtig gemessen?“ ableiten. Aus der sozialwissenschaftlichen Perspektive betrachtet können Kennzahlen auch als ein Instrument zur Verhaltenssteuerung interpretiert werden, woraus sich die Leitfrage „Erzielen die Kennzahlen (die richtige) Wirkung?“ ergibt.

Hinterfragen Sie sich selbst, ob Sie auf dem richtigen Weg bei der Auswahl entscheidungsrelevanter Kennzahlen sind (siehe hierzu Weber/Schäffer (2016): Einführung in das Controlling, S. 210 ff):

Werden die richtigen Dinge gemessen?

• Ist der Strategiebezug sicher­gestellt? Nichts sollte gemessen werden, nur weil es sich messen lässt. Entscheidend ist der Bezug zu den zugrunde liegenden strategischen Zielen Ihrer Apotheke.
• Ist das Verhältnis aus Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen ausgewogen? Um Einfluss auf die ausgewählten Ergebniskennzahlen nehmen zu können, bedarf es entsprechender Frühindikatoren (Leistungstreiber).
• Was ist die optimale Anzahl an Kennzahlen? Hier gilt q. s.: Die Anzahl der Kennzahlen sollte groß genug sein, um das zu Messende so genau wie notwendig abbilden zu können. Eine Kennzahlenflut hingegen führt zu Unübersichtlichkeit und Unwirtschaftlichkeit.
• Welche Kennzahlen stehen im Fokus (diagnostisch/interaktiv)? Stellen Sie sich die Frage, welcher Verwendungszweck bei den Kennzahlen im Vordergrund stehen soll. Diagnostisch genutzte Kennzahlen dienen der Ermittlung von Ursache-Wirkungsbeziehungen, z. B. Umsatz pro Mitarbeiter und Neinverkaufsquote, hingegen haben interaktiv genutzte Kennzahlen, z. B. Umsatz bzw. Rohertrag, ihren Fokus auf bekannten Schwachstellen.

Werden die Dinge richtig ge­messen?

• Decken die Kennzahlen das zu Messende hinreichend ab? Eine Reduktion der Messung auf einen einzelnen Aspekt ist mit Tücken verbunden. Verhältniskennzahlen beispielsweise haben durch das Einbeziehen verschiedener Faktoren eine höhere Aussagekraft als absolute Kennzahlen.
• Ist die Qualität der Daten aus­reichend? Es ist sicherzustellen, dass sich die Daten hinreichend genau und zeitnah erfassen lassen und dabei fehlerfrei, verlässlich und konsistent sind.
• Ist die Informationsbeschaffung wirtschaftlich? Diese Frage lässt sich nicht präzise beantworten, da sich der Wert von Informationen schwer quantifizieren lässt. Um zu bestimmen, ob sich die Kosten für die Datenerhebung und -auswertung lohnen, wird dieser Wert jedoch benötigt. Generell lässt sich sagen, dass möglichst Daten herangezogen werden sollten, die im Grunde bereits vorhanden sind, wie z. B. innerhalb des internen Warenwirtschaftssystems oder der BWA.

Erzielen die Kennzahlen (die richtige) Wirkung?

• Inwiefern sind die Kennzahlen von den Verantwortlichen be­einflussbar? Kennzahlen sollten im Rahmen der Steuerungsfunktion beeinflussbar sein. Daher ist es beim Apotheken-Controlling sinnvoll, z. B. die Rx-Daten aufgrund diverser politischer, nicht be­einflussbarer Vorgaben von den nonRx-Daten zu trennen.
• Wurde die Kennzahl auf dys­funktionale Verhaltensweisen hinterfragt? Kennzahlen bergen das Risiko, nicht beabsichtigte, aber dysfunktionale Verhaltensweisen zu verursachen. Prüfen Sie, ob der ursprünglich beabsichtigte Steuerungseffekt nicht Gegen­teiliges bewirkt. Wird beispielsweise die Produk­tivität eines Mitarbeiters lediglich an der Anzahl der bedienten Kunden gemessen, kann dies einen falschen Anreiz zur Folge haben. Ein Erreichen dieser Zielvorgabe könnte zulasten anderer apothekenspezifischer Aufgaben sowie zulasten einer umfassenden Be­ratung geschehen. Eine umfassende Beratung birgt jedoch das Potenzial, der pharmazeutischen Aufgabe gerecht zu werden, Kunden zu binden und ggf. zusätzlichen Umsatz zu generieren.
• Sind die Kennzahlen nachvollziehbar und verständlich? Damit Kennzahlen eine handlungs- und verhaltensbeeinflussende Wirkung erzielen, müssen sie vom Team akzeptiert werden. Hierfür ist es essenziell, dass die Kennzahlen nachvollziehbar und einfach zu verstehen sind.

Bei der Beantwortung dieser Fragen unterstützt Sie ein Blick auf Ihre individuell gestaltete Strategy Map, da diese die Ursache-Wirkungsbeziehungen nachvollziehbar und transparent visualisiert. |